除了自己每天承担的大量工作之外，辅导下属也是一项连续的繁重的工作内容。在辅导员工方面，管理者们通常有两种方式。
一是应急性的辅导：只有在员工身上出现了问题或者发现了不足时，管理者才会实施辅导行为，而平时对这些员工的辅导或指导，基本属于偶然、个别的。
二是规律性的辅导：管理者对每位员工的心态、工作情况等，都了如指掌，并且对他们的培养有自己完整的计划和方案，所实施的指导行为都是按照计划和方案推进的。
通过笔者的观察，管理者们大都采用第一种，即应急性辅导方式。
但是，这种员工辅导方式存在很多的问题：
1、粗犷的培养使得员工成长缓慢，因为他们需要的是那种系统性的、个性化的循序渐进的辅导，而管理者根本无法给予他们。
2、应急性的培养使得管理者像个“救火队员”，哪里着火就冲向哪里，可怜的是自己根本不知道哪里会着火，火情和火势会是怎样，危险发生时该如何应对。
3、浪费培养成本，培养一个员工是需要支付大量成本的，例如精力、时间等，而这些投放必须是连贯、持续和系统的，才有效果，否则就根本无法发挥“集合效应”，而如果不能连续，那么每次投放只能算是半途而废。
作为管理者，我们应该寻找这样一种员工辅导方式：应该是系统性的、更多关注员工成长细节的、循序渐进的。所以，笔者建议的员工辅导方式就是：管理者应该每天“清洗”一位员工。
每天盯死一个员工，关注他（她）工作的每个细节、环节以及心态。在管理者把自己的精力聚焦在一个人身上的时候，就会自然出现聚焦放大效应：这个员工身上原本微小的、不显著的问题，都会被凸现并放大，原来不被关注的东西，也变得非常清晰和直观。这样的结果，会使得管理者们有的放矢地实施辅导行为。
如果正是因为这些原本微小的、不显著的、不被关注的细节，决定了团队或个人工作的效率和绩效，那么这种“清洗”式的辅导方式，效果就更为明显。
“清洗”员工的方式就是沟通和指导。所谓沟通，就是用检查和交流的方式发现问题，多发现问题、多指出问题所在。所谓指导，并不是多给指导或答案，而是针对员工身上的问题，告知严重性，并询问他们的应对措施，管理者所做的就是针对他们自己提出的应对措施进行指导。例如：
1、追问他对于所承担的工作要达到的目的和结果是什么是否清楚；
2、检查他对所执行工作的思路和具体做法；
3、检察他承担的工作是否按时完成，以及所执行的工作进展情况；
4、挖掘他当前工作所存在问题，并就这些问题进行提醒和指正；
5、询问他的工作中，遇到了哪些困惑或麻烦，需要给与协助。
以销售为例，在“清洗”过程中，管理者必须追问的问题至少包括：
他这个月的销售任务是多少？他在完成了多少，还差多少，他对补足差额的思路是怎样的？
查看他的工作日志，为什么没有写日志？指出日志中存在的搪塞等问题。
关注他当天开发了多少新客户，维护了多少老客户，这个量能否保证其完成销售任务？
工作日志是否对准了客户的兴趣点、异议点？兴趣点是否有跟进策略，异议点是否有应对措施？
他现在手里的高意向客户有多少？判断高意向的标准是什么？跟进策略和进度怎样安排？
他对客户销售跟进的周期是怎样安排的？为什么这样安排？这样安排有何漏洞和风险？
管理者应该有意识和能力，去发现员工在工作效率和效能方面存在的问题、漏洞或风险，并清晰指出这些问题的严重性，询问应对措施。对这些应对措施，管理者认为没有问题的，可以给予肯定和认可；认为仍须继续改进的，则给予深入正确的指导。
把员工“清洗”完了，还需要一个晾晒环节，就是要让他们把改善后的结果进行呈报。
每天“清洗”一个员工，并非对其他人置之不理，因为某个人身上存在的问题，应该假设其他员工身上也会存在，也同时对他们提出警告。其实，对其他人的指导效应的发挥，才是每天“清洗”一个员工的最大价值和意义所在。所以，管理者在每天开始工作的时候，第一反应应是：每天“清洗”一个员工。尽管这个名词不好听，但效果却会很好！
