在知识工作中，关键性的问题是：“任务是什么？”
在知识工作者的生产率方面，决定的问题是第一个问题：“任务是什么？”知识工作者的生产率与体力劳动者的生产率的最大差别就体现在这个方面。在体力劳动中，关键的问题总是：“我们应如何工作？”在体力劳动中，任务总是明摆着的。研究体力劳动的生产率人的不会问：“体力劳动应该做什么？”他们唯一的问题是：“体力劳动者怎么才能做得最好？”
关于体力劳动的这些问题恰好与弗雷德里克温斯洛泰勒的科学管理理论、西尔斯罗巴克公司或率先设计出流水生产线的福特公司的管理方法和W爱德华兹戴明的全面质量管理理论不谋而合。
但是，在知识工作中，关键性的问题是：“任务是什么？”
原因之一是。知识工作与体力劳动不同，知识工作者的工作不是安排好的。在汽车生产线中，汽车底盘生产线生产出的底盘与车轮生产线生产出的车轮同时到达车轮安装生产线时，负责安装的工作就需要按照程序的安排在底盘上安装车轮。在播种之前耕地的农民不会从拖拉机中出来接电话、参加会议写备忘录。在体力劳动中，要做的工作是显而易见的。
例如，当病人突然陷入昏迷时，医院里会乱作一团，这时护士当然没此手忙脚乱，她会按部就班地工作。但是，在其他方面，例如是在病人的病床上采取急救措施，还是先填表，主要由护士决定。工程师经常不得不放下手中的工作，要么写报告或修改报告，要么被要求开会，等等。在百货公司工作的销售人员的职责是向客户提供服务和提供客户感兴趣或应该感兴趣的商品。但是，销售人员的大量工作时间却用在文书工作、核实商品是否有存货、核实交货的时间和方式等工作上。在做所有这些工作时，销售人员都不与客户直接接触，对于销售人员做本职工作（即向客户销售商品和满足他们的需要）的生产率也于事无补。
在处理知识工作时，我们首先需要了解只是工作者的任务是什么，这样他们才能将所有精力集中在他们的任务上，同时放弃所有其他事情——至少尽可能的放弃这些事情。但是这需要知识工作者自己确定他们的任务是什么或应该是什么。而且，只有知识工作者自己才能确定他们应该干什么。
因此，有关知识工作者的生产率的研究，我们应该首先问知识工作者自己：
你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃那些事情？
知识工作者几乎无一例外的认真思考过这些问题，而且可以回答这些问题。尽管如此，我们通常仍需要花时间努力的重新组织他们的工作，这样他们才可以实际上作出他们本应该做的贡献，但是，再问过这些问题和根据问题的答案采取相应的行动后，知识工作者的生产率通常可以翻一番或两番，而且增加的速度相当快。
如果我们向大医院的护士提出这些问题，我们就会看到上述的结果。实际上，她们有明确的分工，一部分人负责“护理病人”，另一部分人负责“协助医生”。但是，她们都对妨碍她们发挥效率的事情有着共同的认识，她们称之为“打杂”：文书工作、安排鲜花、接病人家属的电话、解决病人的紧急问题等等。所有这些杂等事都可以交给不担任护士工作者的普通服务员（Floor clerk），她们的工资比护士的工资少得多。若按护士在病人病床前工作的时间算，值班护士的生产率立即上升了一倍多。病人的满意度也增加了一倍多。而且，以前高的离奇的护士流动率在4个月内几乎消失得无影无踪。
一旦明确了知识工作者的任务，下一组要求就可以迎刃而解，而且是有知识工作者自己解决的。
它们是：
1、知识工作者应对自己应作的贡献负有责任，在质量、数量、时间和成本方面，由知识工作者决定他们应承担什么责任。知识工作者需要有自主权，由了自主权，他们就应当承担责任。
我们已经在第3张讨论过这些需要。
但是，在知识工作者的生产率方面，有一个最重要的要求我们仍旧没有解决。我们需要回答以下问题：
质量是什么？
对于一些知识工作，特别是一些要求利用高级知识的工作，我们已经掌握了衡量质量的标准。例如，对于外科医生，我们可以根据同时对他们的了解、做难度高和危险系数高的手术的成功率（如做过心脏手术的病人的存活率或做过整形外科手术的患者的全面恢复率）对他们进行日常评估。但是，迄今为止，我们大体上主要靠主观判断了解许多知识工作的质量，对于这些工作，我们没有具体的衡量标准。但是，让我们主要忧虑的不是衡量质量的难度，而是明确知识工作者需要做和应该做的任务的难度，在这方面，人们的观点更加趋于两极分化。
据我所知，美国的学校是最好的例子。大家都知道，美国内城区的公立学校已经成了重灾区。但是，在于只一墙之隔的私立学校上学的孩子举止得体、学习成绩优秀，而这两种学校都位于同一个位置，生源也大致相同。人们一直在无休止的思索造成这种巨大的质量反差的原因。但是主要原因必定是这两种学校对他们的任务有不同的认识。公立学校一般认为他们的任务是“帮助穷人”；而私立学校一般认为他们的任务是“帮助想学习的人学习”。因此，教育方法失败的注定失败，教育方法成功的注定成功。
但是，同样的情况发生在大型制药公司中。这些公司的研究部门分为两类，由于他们对任务的认识不同，因为他们的结果也不相径庭。一种研究部门认为他们的任务是避免失败，即在已取得的市场上对现有产品稳步实施改进措施，这种改进的幅度要相当小，而且是可以预知的。另一种研究部门认为他们的任务是取得“突破”，因此也会承担风险。这些研究部门自己、他们的高层管理人员和外界分析人士都认为他们做得相当成功。但是，由于他们各自采取完全不同的方式经营，对自己的生产率和研究科学家的生产率的认识就完全不同。
因此，明确知识工作的质量和将这种认识转变为知识工作者的生产率，在很大程度上属于对任务的认识的问题。这就需要明确特定的企业需要看到、特定的行动会产生什么样的“结果”，而这种认识的过程具有一定难度，需要冒风险，而且通常饱受争议。
