当上主管是一件让人开心的事，却也是操心的开始，不但要达成上级交付的任务，还要带领部属有效率地工作。这种情形，最常发生在中阶主管身上。
中阶主管必须具备的能力很多，像专业能力、沟通能力等等，但更重要的是必须体认和熟悉自己应该扮演的角色：连结高层和基层彼此不同的想法，化解价值观差异，并创造沟通机会。
由于公司经营者和第一线人员负责的任务大不相同，所以中阶管理者须设法将领导者的愿景，转化成可实行的计划，再交由部属付诸行动。
这个“承上启下”的角色，正是中阶主管最大的考验，因为中阶主管的绩效优劣，除了自身的专业能力之外，最主要是取决于旗下部属的工作成效，而管理高层也会以此作为评断中阶主管管理能力的标准。为了赢得部属的心，带领他们合力达成公司的目标，主管不妨培养以下4项技巧：
1.营造坦诚文化，让部属敢说真话：组织很常发生报喜不报忧的情形，许多像是应收账款还未收回或客户跑单之类的坏消息，部属有时会选择隐匿不报，这对公司绝对有害无益。
为营造坦诚的企业文化，主管在碰到问题时，应和部属一起面对，而非一味怪罪，如此才能取得员工的信任，也才能在碰到坏消息时，及早被告知，实时采取适当的解决方式。
2.部属表现好坏，都要给予评价：对于绩效良好的员工，应公开给予赞美，一方面表达谢意，另一方面也要让员工了解目前的努力方向是正确的。对待表现欠佳的员工，则应在确实了解问题之后，于私下场合责备并提供指导。
主管若是对于员工的表现漠不关心，部属不但无法了解主管的想法，也可能会在工作上草率应付。
3.“重视”、而非“监视”部属：所谓“走动式管理”，是为了让主管可以从现场工作中，掌握及了解第一手信息。然而，许多主管接触基层职员的目的，却是为了监控部属的工作进度，连琐碎的杂事也不放过，结果只会适得其反。
主管一旦将任务交派给部属，就应该信任员工的能力，放手让他们尽情发挥，才能创造最大的功效。
4.引导部属自己找答案：部属遇到问题时，在条件许可下，主管未必要马上提供协助，反倒可以透过提问，试着让对方自行找寻解决方案，如此将有助于激发员工潜能，提升员工的信心。在这种时候，主管应以聆听取代表达，以提问取代建议，创造一个互相的学习成长空间。
(本文取材自《写给经理的教科书》)
(摘自台湾《经理人》月刊)
