高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值观，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。
核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说的：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”同样的，小沃森在他的小册子《一个企业的信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：
一个企业组织如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
我们相信，IBM在20世纪8O年代末期和9O年代初期开始丧失了高瞻远瞩公司的地位，原因之一是忘记了沃森敏锐的警告。我们在IBM的白衬衫、蓝西装、特定的政策、特定的程序、组织阶层、大型计算机——或者就事论事，在所有的计算机上，都看不到IBM“三项基本信念”（给予每个员工充分的考虑；花很多时间使顾客满意；坚持到底把事情做好，追求卓越。）的影子。蓝西装和白衬衫不是核心价值，大型计算机不是核心价值，特定的政策、程序和做法也不是核心价值。除了本身的核心价值之外，IBM应该更勇猛地改变一切，但实际并非如此。IBM固守策略和营运性做法、固守核心价值的文化表象太久了。
我们发现，许多公司因为把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入闭境。把核心理念和非核心的做法混为一谈时，公司可能在非核心的事物上（追求适应和前进时应该改变的事物）固守太久。我们因此得到一个重要的观点：高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值观，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。例如：
·在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午10点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
·沃尔玛的核心理念中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼招呼顾客是可以改变的非核心做法。
·波音的核心理念中，“领导航空工业，永为先驱”是恒久不变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
·3M的核心理念中，“尊重个人的首创精神”是恒久不变的部分；“15％的规定”（科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上）是可以改变的非核心做法。
·诺思通的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的做法。
·默克的核心理念中，“我们从事挽救和改善生命的事业”是恒久不变的部分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。
我们由此得出本书的中心观念，亦即“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。
