现在越来越多的企业开始实施矩阵式管理，但是，在他们实施矩阵式管理的时候，却碰到了“理想是美好的，现实是残酷的”的情况。致使很多企业望而却步，或者犹豫不决，或者有心无力，伤痕累累。
笔者根据最近接到的矩阵式管理咨询案例，和大家一起探讨一下矩阵式管理的误区。
刚到A公司，他们老总就向笔者述说矩阵式管理变革的痛楚。当初，听到老师讲到矩阵式管理模式，觉得这种模式比较好，而且也比较适合他们企业，于是，就叫来人力资源部门，说公司要进行矩阵式管理，让公司人力资源部着手调整公司的组织结构，把原来职能式的组织结构调整成矩阵式，本认为这样就能建立跨部门的高效的运作团队了，但是，最终的结果可想而知，各个部门不知道如何来配合公司，有些部门根本还不知道什么是矩阵式管理，也不知道如何来配合，结果造成管理混乱。
我们知道，矩阵式管理她是贯穿了各个部门的组织，建立跨部门的项目运作团队，这样有利于效率提升，快速地对市场和客户需求做出反应，提高了企业的执行力。
随着跨部门团队运作的建立，以为就是考核办法出现了变化，原来的考核体系是职能式的考核体系，考核办法部门部长一个人说了算，现在又有一个人来对这个员工进行管理，因此，采用多头考核就可以了。但是，实际问题比这个要复杂得多，主要问题有：
1、部门部长的权重应该占多少？
2、项目经理的权限应该占多少？
3、不同的项目经理的权限如何划分？
4、项目的考核周期不同，部门的考核周期也不同？如何来统一考核？
5、考核指标怎么来定？
6、员工担心，如果今后对部门部长的响应减少，回去之后部门不知会不会给小鞋穿？
7、如果不关注项目经理的需求，项目考核又影响绩效工资和项目奖金？如何能够做到平衡二者之间的关系？
8、不同项目的考核权限不同，那么如何来定义项目的权重和重要性？
……
因此，我们从上面的问题来看，矩阵式管理绝对不是简单的考核办法的不同，她涉及到组织、岗位职责、流程、权利的变化、考核方式的变化、考核周期的变化、考核结果应用的变化，甚至会涉及到员工的工资和薪酬待遇，人才职业生涯发展通道等等变化。
随着矩阵式管理的实施，很多公司没有配套的体系作为支撑，缺乏顶层设计，头疼医头，脚痛医脚，为了建立跨部门的组织，就改变组织结构，发现组织结构变化，各个岗位和部门的职责发生变化，就马上进行岗位职责梳理，改着改着发现考核体系不能满足需求，然后就开始进行考核体系的改革……
这样越改越乱，越改越忙的情况在很多矩阵式管理变革的企业中出现。这样不仅影响到员工对管理变革的支持，也会影响到企业的运营效率，这样不仅不能提高企业的效率，反而降低了企业的效率，增加了企业的成本，降低了员工的积极性。
听说A公司在实施矩阵式管理，我们也实施矩阵式管理；听说B企业实施矩阵式管理后的企业运营效率提升了几倍，我们实施矩阵式管理也可以大幅度提升企业运营效率听说C企业实施矩阵式管理后的运营成本降低了20%，我们也应该可以……
我们在实施矩阵式管理咨询的时候，一再提醒很多企业，不是所有的企业都适合矩阵式管理，矩阵式管理确实有她的优势，但是，也有缺点。每个企业不同，适合不同的管理模式。企业所处的发展时期不同，也适合不同的管理模式。因此大家不要赶时髦，跟风，别人怎么样，我就要怎么样。一定要结合企业本身的业务特点，企业的发展规模，企业所处的发展时期，选择适合自己的管理模式，这样才是最好，才是对企业最有帮助的。
我们纵观最近实施矩阵式管理陷入困境的公司，不是他们的能力不强，不是他们公司的业务不符合矩阵式管理模式，也不是他们公司所处的时期发展不适合矩阵式管理，而是一个很基础的问题，基础员工包括很多高管不认同矩阵式模式。
我们认为变革最重要性的是人，人最难改变的就是认知。如果大家都不认同你的观点和理念，变革是很难进行的。我们最近接到几个矩阵式管理咨询，在进行咨询之前，我们花了很多时间来进行研讨，我们现有的组织结构面临什么问题？职能式、事业部制、矩阵式组织结构都有哪些优点、哪些缺点？哪个组织结构比较适合我们公司的发展？为什么？我们还有没有其他的选择？等等。
如果上面的问题没有讨论清楚，接下来的工作就非常困难，因为，每个人都拒绝被改变，只有他认同了你的观点，他才会更好地去执行。
再次提醒很多正在进行矩阵式管理的企业，一定要注意实施矩阵式管理的注意事项：
1.顶层设计是否合理：
组织结构、岗位职责、运作流程、绩效管理、考核体系、指标设置、权重设置、人才晋升、人才培育等等的设计是否成系统？
2.准备工作是否充分：
理念宣讲、方案设计（包括体系方案和部分详细方案）、试点项目和试点部门的选择是否充分？是否合理？
3.推进步骤是否合理：
试点项目推进、变革推进（哪些在前，哪些在后，哪些同时进行？）
