一位管理者抱怨道：“我真不明白，同样大家都去参加了授权培训，并讨论了每个人的权限，以及我对他们的期望，然而事情却变得一团糟。有三位员工真正理解了，这不用我为他们担心了；另外两位喜欢自作主张，经常出格，我得把他们拦回来；其他的几个看来主动性增加了一些，但是起色不大；还有一位就别提了，他至少有两次和从前一样到我的办公室来求助。我真不知道到底发生了什么！”
许多组织章程、管理条例、顾问、管理培训过程看起来好像适用于每位员工和他们的管理者，但实际上没有一种是能做到适用所有人的。
事实上，人与人有各种差异，包括我们的所有员工。有的想得到自主权，有的则需要管理者告诉他们该做什么、怎么做；有的喜欢冒险，有的则尽量躲避风险；有的喜欢舒适的工作环境，有的则喜欢出人头地；有的用薪水的多少来评价自己的工作和被老板的认可程度，有的则更愿意考虑工作是否有意思。不一而足。
对员工一视同仁，就是将所有的员工一概而论。作为任何一位经理，要做的第一件事情就是把自己的每位员工都看作独立的个体，了解并善于利用每个个体的差别。
曹操点评：
管理学有个著名的“情境领导理论”，是指管理者所采取的领导风格，在和“环境”因素相匹配时，才是最有效的。这和中国人常说的“具体问题，具体分析”差不多，只不过中国人常用它作为违反制度的借口，而不是为了追求有效性——这也再次证明：好东西能否发挥好的作用，还要看被谁所掌握。
情境理论应用在员工管理方面，即：对员工采取什么样的工作方法，取决于员工的成熟度和工作意愿。这好象和“一视同仁”有矛盾，但细细分析，其实是我们关注的角度不同造成的。我们所说的“一视同仁”——这一点中国人能做到的并不多，是从我们的主观出发，认为只要自己一碗水端平，做到公平、公正，就可以了，却忽视了员工的个体差异：人们对公平的感受是不同的（这里还涉及另一个管理理论：公平理论），只有从员工的感受出发，即让他们“感觉”你是“公平” 的，那才是真正的“公平”，真正的“一视同仁”——能做到这一点的中国企业，就更是凤毛麟角了！。
简而言之：真正的一视同仁，是“情境领导理论+公平理论”的综合运用：是从员工的感受出发，而不是管理者的主观意愿出发！
