文化的缺失
我认为做学习型组织最大的挑战，第一是在于文化。很多企业缺少一种文化，或者说只有一个文化的框架、漂浮的文化，而没有真正的让文化落地生根。
彼得·圣吉曾经说过，做学习型组织绝不是为了贴一个标签，搞一场运动，是真正为了让企业发展，是有实际意义的。很多企业就像做运动一样，或者是跟风，或者是工会又在搞评比。如果没有真正的意识，为了企业的发展的话就很难做实，很难做出成果，就会让很多人半途而废，感觉没有什么用处，因为不能促进生产经营的发展，就会产生疑虑。
团队学习
我们都讲团队学习，团队学习是中国最缺失的，因为这么多年的私有制，大家的自我意识很强，缺少团队的意识。经常说个人能力很强的时候，团队力量很弱，整个团队的力量往往还不如每个个人力量加起来的总和，很多时候是互相抵消了。
团队学习并不是说大家围在一起共同学习一篇文章，而是通过人与人之间的互动，会产生一加一加一大于三的整体搭配的能力，团队学习真正强调的是企业整体搭配的能力，包括领导班子和下面各个团队包括整个企业整体的能力。团队学习不是一个简单坐在一起学习的问题，而是最终要产生一种一加一加一大于三，这样的企业才可能成为一个可持续发展的企业。我觉得这是一个非常大的挑战，很多时候个人意识太强，推动企业前进的不是团队智慧的结晶，往往是个人的魅力或者个人的智慧，这一定是企业持续发展的危机、制约。
有句话说得非常好，生活不会因为你知道多少给你回报，而是你应用多少你知道的给你回报。你尝试着用用，说不定就有用了。培根讲了这么多年，讲知识就是力量，其实知识本身是没有力量的，只有你掌握、应用了才可能产生力量。所以学习型组织特别强调的是学习的习，学以致用。只有把所有学到的东西尝试应用在你的工作中，你会发现很多原来没有用的东西是有用的。
我们企业当中做了这么多年很清楚，过去就是上班、干活、下班、回家，在一起交流沟通很少。有时候哪一点我觉得不合适的时候，如果不和人沟通、不去向别人学习的话，我就很难化解。如果企业可以给员工搭建很多沟通的平台，很多时候通过互相启发觉得没用的东西变得有用了，因为你自己的理解是有限的，别人给你一种启发会帮你进一步认识到这个知识是否有用，这样我们就会搭建很多沟通平台，比如员工恳谈会、反思会等等，这些沟通平台，拉近员工和员工之间，高层领导和基层员工之间的沟通，这种沟通会及时化解很多牢骚和抱怨，及时搜集一些意见和建议，帮助员工去理解一些事情，理解之后才会更好工作。
系统思考的难关
做学习型组织的第二个挑战，系统思考怎样真正变成从领导层到中层，到员工的思维习惯，这一点太重要了。太多的领导是急功近利，不会长远的考虑事情，我今天效益好了，我会考虑明天、后天，但不会考虑我企业周遭的关系、我如何尽企业的社会责任。一个企业做得再好，如果没有社会的支撑，最终也会倒塌下来。而系统思维是非常难理解的事。
我有一个亲身体会，前两年参加联合国一个项目，是由彼得·圣吉先生牵头跨部门领导力的研修班，其中一个环节叫深潜水，深入到社会最低层去考察，我考察了沙漠草原沙化的问题。我去之后非常感动，有很多企业捐了钱，还有一批北师大的研究生做志愿者。他们发现，当地的农牧民养羊，羊要吃草，吃小的树丛，草少了就容易沙化。他们就想怎样杜绝羊吃草呢？想了半天，猪不吃草，于是鼓励牧民养猪，说猪不吃草，我们给你植树，有一个基金，我给你钱去买猪，建立猪舍。农民说好，就养猪。我去的时候和牧民交谈，牧民说我们还得用草，为什么？猪饲料。猪不吃生的要煮熟，这需要柴火，茫茫草原，所以还是要把草和树砍下来晒干当柴火来烧，所以这个草还是会减少。
这就是系统思考的问题，我想到一的时候，有没有想到一和二是什么联系，想到二的时候，二和三是什么联系？要养成这样的系统思考是比较困难的，但如果我们不真正养成系统思维的思考习惯的话，我想我们社会的发展、我们企业的责任就很难担负。
比如说江淮汽车愿意担负社会责任，我们就提出淮河水为什么这么浑浊，怎样才可以清澈呢？我们一开始想自己做些事，但是感觉效果不大。后来我们建立学习型供应链，就是在供应链的系统，以学习型组织的思维方式来解决一些问题。我们经过共同研究就做了这样的方案，一个是能不包装尽量不包装，就是汽车的零部件，能反复使用的器具来把部件直接送到汽车组装现场。第二，必须包装的那些小零件怎么办？我们要求那些纸盒子、包装物必须反复使用，而且对这一点进行考核，这样大家就非常爱护包装盒，不让它损坏。因为反复使用会得到奖励，多一些政策，这样我们就大大减少了包装物，汽车的装配也加速了。因为不用纸盒子，造纸厂对河水的污染是最厉害的，大家不买纸盒子，就减少违规造纸厂对环境的污染。在保护环境的同时，因为我们免包装、少包装，或者包装物不断的回用，节约的成本其实是企业和社会双赢的。
