已经很久没有听到凡客的消息了，陈年也很少见于报端，偶尔露面也是讲凡客在内控成本和优化供应链，在去年冲击IPO失利以来，凡客的供应链改造被迫进行，作为中国电商史上最耀眼的品牌化电商，凡客现状如何？下一步又应该怎么走？
凡客的对与错
说起凡客，难免要跟2005年成立的PPG扯上关系，PPG正是走轻资产的网络直销品牌模式，打造以衬衫为核心的男装品牌，依靠电子商务和呼叫中心直接销售给消费者，没有工厂，所有产品以OEM方式进行生产，从极为标准化的衬衫做起，意图通过压缩供应链成本来让利给用户，从而快速做大。
似乎这跟目前的凡客并没有不同，只是品类结构上凡客更丰富一些。
陈年对PPG的失败曾经保持着清醒的头脑，认为质量和失控的营销成本压垮了PPG，并一直强调凡客将走一条不同的路。
从营销上，对市场推广精通的凡客创造了一系列电商推广经典案例，比如凡客体和凡客达人。这在特定时期起到了很好的传播效果，数十万凡客达人通过自己的微博和博客进行凡客的推广，以获取10%的佣金，开创了新的效果营销模式。代言上选择了韩寒，这一80后作家的代表，配以凡客体进行营销，更能激起80后的共鸣。后来的李宇春、黄晓明、王珞丹都走“青春路线”，准备利用明星效应撬动其粉丝市场。在推广渠道上，除了互联网广告外，凡客先是在地铁上推广，开创了电商大力进军地铁广告屏的先河，而后大规模进入户外和电视。从曝光率上，凡客在2011年就成为电商中最耀眼的明星，但是另一面上，营销本身并没有准确建立品牌的定位，从价格和品类上分析，凡客依然面向中低端用户，客单价仅108元（2011年数据），营销成本占比也过高（25%~30%），毛利无法支撑。
从融资上，一直难以盈利，靠“烧钱”扩张的凡客已经经过了六轮融资，是国内电商中融资轮次最多的，其中最近的一轮融资是去年7月份，融资2.3亿美元（融资后陈年股份占23%），投资者包括新加坡主权基金淡马锡和嘉里集团、中信产业基金等，去年为了冲击IPO，凡客多次举行流血式大促销，以降价和送券方式扩大规模，但是最终因为亏损过多没有实现IPO，转而进行战略调整，从凡客的发展历程来看，其实每次缺钱，总是能在合适的时机顺利融资，但是从目前来看，凡客又极度缺乏资金，这跟凡客发展历程中逐渐以规模为导向有关，而非自我造血能力。
从物流上，为了提高配送效率，有更好的用户体验，在一、二线城市凡客都用自己的配送队伍（如风达），虽然体验得以提升，但是付出物流成本也远远高于第三方，据流传的凡客IPO财报显示，配送成本高达14.5元/单，这几乎是落地配平均价格的两倍。
凡客之痛在哪里？
凡客从单一男装品牌，逐渐延伸到多品类网络品牌，也进行了6轮融资，到如今downround都难以融资，凡客面临如下问题：
品牌溢价力降低
凡客是一个购销B2C吗？不对。凡客首先是一个品牌，而品牌本身是有属性的，满足特定人群的消费需求，商品的价值是由产品价值和品牌价值构成，品牌价值是基于用户认知度产生。从男装到全品类服装，最后凡客又进军家居和化妆品领域，进一步淡化了凡客的品牌价值，凡客的服装属性在降低。相应的，凡客的溢价力在下滑，最后只能定位于中低端，逐渐丧失了中高端群体的信任。
供应链管理难度加大
从去年年底到现在，凡客多次曝出库存危机，传言库存高达十几个亿，库存周转率急剧下降，被迫延长供应商付款周期，这正是因为品类多元化导致的供应链管理危机。在目标用户属性单一的情况下，过快扩张品类，会造成供应链管理难度加大。凡客主营品类还是服装，又是季节性品种，一旦出现滞销，既无法退货（凡客是品牌，买断为主），资金回收期限又往往长达一年，所以为了加快资金周转率，对滞销性商品只能通过大促消化掉，而这种大促销往往是亏本销售，品类过多会进一步加大难度。去年凡客几次大促销，往往以四五折的价格抛售，正是源于库存危机。
品牌定位偏低，导致客单价和毛利率均不理想
凡客的用户群集中在20~28岁，女性用户年龄更低一些，笔者曾经做过微博调查，参与人群上千人，凡客用户中平均年龄在23~25岁，大学生群体和新就业人群（大学毕业后两年）是消费主体，对于高价值用户（大学毕业三年以上）的吸引力不足，或者说凡客用户在经济宽松后忠诚度逐渐降低。
假如目标用户群的购买力有限，又抱着买便宜货的思维，那么必然导致客单价和毛利率指标很难做上去，这也是凡客一直难以得到改善的原因。
自建配送成本过高
凡客在一二线城市一直采用自建配送如风达，但是在很长的时间里，自建配送成本跟落地配相比太高，由于凡客的核心还在于服装的设计和品质，配送效率的提升不会对其销量带来根本性的转变，没有必要全部通过自建配送来服务，而应该有选择地对优质客户和订单提供特殊配送体验。
IPO失利之后的被动变革
在IPO失利之后，陈年被迫启动凡客变革，具体包括如风达独立运营、供应链再造和削减供应商等，力图通过变革，降低供应链成本，提高毛利率，尽快实现盈利。
今年小米手机发力，很多用户发现提供配送服务的正是如风达，这源于小米科技CEO雷军和陈年的私交，如风达也传出寻找新业务，配送价格稍低于顺丰和EMS。除此之外，也传出凡客开始跟合作的落地配服务商讨价还价，力图不断降低配送费用。
过去凡客的组织架构是条块结构，结果采购、销售和市场推广都脱节。看起来热火朝天，但是大锅饭现象严重，最后造成生产和营销部门之间相互推诿，这也让陈年痛定思痛，开展了凡客历史上规模最大的供应链重整运动，将过去两个部门（基础产品部和新产品部）调整为五个事业部，不仅自负盈亏，还可以直接向四大生产中心下单，这解决了不同部门权责和利益不一致的问题。除此之外，陈年也对凡客原有下单生产流程进行再造，过去凡客对畅销产品会继续补货，这会导致整个流程紊乱，出现大量的尾货和滞销品，而快时尚的领先者ZARA一直采用不追货、不追单的生产模式，不断推出新品，一款产品卖断后就用新品补上，从而降低库存的风险，缩短库存周期。
自从事业部责任制实施后，各事业部开始有意识地减少供应商数量，从而提高议价能力，控制生产质量，所以供应商数量逐渐从300多家减少到100多家。甚至最近传出凡客准备在孟加拉国寻找更便宜的加工商，继续降低成本。
总起来看陈年主导的凡客变革，实际上是降低供应链风险和优化成本的变革。
明天在哪里？
虽然陈年一直在主导凡客变革，但是凡客的历史遗留问题也很多，能否二次重生也不好说。首先，凡客今年清库存的任务很难完成，服装款式随季节和潮流变化，库存规模又过于庞大，由于营销投入开始下降，其实今年凡客的访问量处于逐渐走低的趋势，这对于推陈出新的凡客来说越来越难，能腾挪的空间也会越来越狭窄；其次，凡客的定位依然模糊，虽然今年一直在进行减品类和砍SKU的工作，但是品类多元化的凡客在品牌定位方面很模糊，品牌溢价力很低，目标用户群还是处于中低端，客单价和毛利率难以得到根本改善；再次，组织结构变革使得事业部对利润和库存负责，这是积极的一面，另一面是各事业部将短期利益看得更重，表现在质量控制和品质选择上过于追求低成本，在微博上可以看到很多用户对凡客的质量表现不满，甚至不如去年；最后，凡客距离盈利还有很远，还在继续消耗成本，在没有获得进一步融资的前提下，留给凡客重生的时间越来越短。
从现有行情看，凡客融资的可能性也在不断降低。F轮凡客估值超过30亿美元，如今中概股危机尚未结束，欧美股市一片狼藉，而且中国的电子商务概念股当当网、麦考林和唯品会走势惨淡，VC纷纷撤离中国电子商务市场，能够得到新一轮融资的寥寥无几。国内最大的独立B2C电商京东商城也因为估值过低放弃IPO，凡客即使downround也未必能融资，何况今年凡客的访问量甚至低于去年，销售额很有可能负增长，这给凡客下一轮融资或者IPO都带来困难，毕竟中国电商能够带给资本的暂时不是盈利，而是高速成长的希望。
相比来说，已经开始盈利的全球时尚服装电商领军者ASOS，今年有望销售规模达到5亿英镑，约为去年凡客销售额的1.5倍，目前市值约为23亿美元，市盈率约70倍，目前依然在高速增长期。以此对照来看，一旦失去高速增长的势头，销售额趋于下滑的凡客估值很难超过10亿美元。
