在一个进步的社会和产业中，为满足顾客需求，提升消费满足水平，必然超越所称为经营生活活动的层级，企业致力服务文化的建立及服务氛围的塑造，重要的关键是激发并培育员工作为组织公民的自觉，从而进行自发性的利他行为，由内部服务质量驱动外部服务质量，达到顾客满意度。其关键掌握在满意的员工。尤其是在人浮于事的服务业，相信许多经营者，都会梦想拥有如西南航空的员工、星巴克的员工，能为顾客提供惊奇到感动的服务，让自家企业成为顾客心中的Only one。
然而，根据麦肯锡的调查显示，基层管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理的活动上，譬如：出差、参加培训、休假，直接从事客户服务，或亲自销售。他们实际花在管理现场员工的时间，只有 10%～40%。另一项针对零售业地区经理的调查则指出，每个月花在培养基层员工的时间，也许只有一小时。
培育成落后指标
麦肯锡顾问分析指出，企业长久以来认定现场管理人员应具备执行力，而非策略思考。但长期来说，却会产生不良的影响，尤其是对服务型企业来说，驱动优质服务的因素包括，工作氛围、员工参与感与投入度以及满意度。若现场主管仅将关怀与培育现场员工视为落后指标，员工士气低落，连带会影响顾客满意度。
就以连锁加盟为例，以台湾现有1千余种的连锁品牌，可创造庞大商机与带动的就业机会，但仔细观察街头巷尾林立的门市，经常张贴征求优秀的门市从业人员的启事；登录人力银行找员工亦是如此。而让门市主管大叹：“人才底叨位？”
站在员工高度看制度
实际上，服务业是以“时间”换取报酬的行业，在假日上班已成为常态。若以一位现场人员从卖场营业时间一天从上午10点至晚上10点，扣除中午及晚上各休息1小时，理论上一天约工作10小时。但实际上，因门市在开店前及关门后整理时间，一天工作12小时以上是司空见惯。
便利商店则以早班、晚班、大夜班三班制，但因大夜班不同于其它班别型态，许多公司并未对大夜班的正职人员提供额外津贴或奖金补助，多是仅提高兼职人员的钟点费。现场人员由于上班时数长、薪资中等，但须扛庞大业绩压力，造成门市人员离职率居高不下。
有许多连锁加盟经营者过于把太多注意力放在高阶主管身上，忽略实际站在现场与顾客接触的第一线员工，门市主管应该站在他们的高度看事情，自然会吸引优秀的门市从业人员，进而成为优质的主管。
首先可调整门市的工作环境，门市工作时间建议比照正常上班8小时，以10小时为最高限制，若超过10 小时则应适时给予额外津贴。再者可从轮休改善做起，举例来说，主管应协调假日工作时间的合理轮调，如：每人至少能在周六日休假一天，若于本周六日两天无法休假，可于次假日时一次放2天。若于本周于星期六休息，可于次周的星期天休息。或者可固定假日单休一天，其它可于来客数少的时间调休，藉此让员工有时间经营自己的家庭生活。
(摘自台湾《能力杂志》2011年1月号)
