■ 了解关系的另一半
管理上司是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上司，还要了解你自己。在上下级关系中，你要了解你自己对权力的态度。
你对上司的权力比你大，是心平气和，还是愤愤不平？如果你不同意上司的决定，你一般是直言不讳，还是默不作声？领导力大师约翰·科特举过这么一个小案例：
有一个人和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。他的上司的典型做法是坚持己见，决不让步，而这位下属就和他较劲，坚持认为自己有理，在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司推理中的逻辑谬误。而他的上司变得愈加固执。争吵的结果是后来他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。
当他就这个问题与同事交换意见时，他发现他对上司的做法就像他在辩论中对持反方观点的人的做法一样显得言辞过激，尤其是如果对方是有权势的人，他的不满就更强烈。由于他想和上司讨论问题，但又往往达不到讨论的目的，他决定改变这种状况，首先是解决自己的心理问题。于是后来每当他和上司的谈论陷入僵局时，他总是克制自己的急躁情绪，向上司建议双方暂停讨论，各自考虑一段时间之后再继续讨论。他在做法上的这一小变化收效甚大，因为当他们重新讨论时，双方已经消化了分歧，他们便能够以更灵活、更有效的方法解决问题。
前面举的李玉琢的例子，就跟他自己对权力的态度有关。作为职业经理人，他追求自己的独立自主，以及跟上司之间的人格平等，这就要求他要么选择在非常尊重他的上司手下工作，要么就得根据上司的风格对自己的心态和行为进行适当的调整。否则，最后受到伤害的不仅是自己的自尊心，更是企业的绩效和发展。
■ 沟通你的目标
你的目标是什么？你需要跟上司沟通这一点。
让上司知道你想要什么，首先是让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你要让上司了解你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作做好。
你还要让上司知道你能做到什么，让上司对你有信心。因此，跟上司沟通你的目标的时候，最好有一个简单的SMART的行动方案。
沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么，他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。
当然，告诉上司你的目标，还有一个重要的目的，就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到的地方为你提供帮助。
■ 迂回管理上司
要管理好上司，不能只是管理上司。你还要管理上司的秘书，管理你的上司的其他下属—你的平级，甚至还要管理你上司的平级。
对上司的秘书，你要以礼相待。她尽管职位不高，但是权力很大，因为她参与决策你的上司的时间和注意力的分配。你不必因为她是上司的秘书而谄媚，但是千万不要因为她只是秘书而轻视。
对你的平级，其实你也应该用管理上司的办法去管理：了解他们的目标和压力，长处和短处，去主动沟通你能够提供的价值。他们跟你的关系加上他们跟上司的关系，直接影响你跟上司的关系。
管理上司的平级也很重要。我曾经问一个跨国公司中国区的CEO：“你怎么管理上司？”他说：“不要把上司当做一个人，而要当做一群人。”我问：“此话怎讲？”他说：“要去影响你上司的平级。有时，他们在你上司面前说一句话，比你直接去说一百句话还要管用。”
那么，是否要管理上司的上司呢？当然要，但是要格外谨慎。不要让上司认为你是在越级汇报，更不要让他认为你是在打对他不利的小报告，想要替代他。如果你跟他的上司有直接沟通，一定要及时让他知道是在怎样的情形下发生的，你们都谈了些什么。
■ 当上司向你授权时
许多经理人都为这样一个问题烦恼：明明授权给了下属，告诉下属可以自己作决定，可是为什么下属还是不停地来请示呢？原因很多，其中之一就是经理人没有进行完整的授权沟通。
授权，不只是告诉下属要完成什么目标，还要沟通以下几点：为了完成这个目标，下属可以采取哪些方法？为了完成这个目标，下属拥有哪些权力？为了完成这个目标，自己能够提供什么帮助？完成这个目标，对下属、部门、组织有什么样的意义和回报？
但是，没有一个上司是会主动把这几点讲完整的。因此，当上司对你授权时，沟通这几个问题是你的责任。你应该主动问：我要完成什么目标？为了完成这个目标，我可以采取哪些方法？为了完成这个目标，我拥有哪些权力？为了完成这个目标，你能够提供什么帮助？完成这个目标，对我、部门、组织有什么样的意义和回报？
■ 不要对上司索取太多
尽管下属可以理直气壮地去问上司：你能够提供什么帮助？但是，不要对上司要求太多。尽管上司有帮助下属的责任，但是更大的责任在下属这边：你有更大的责任去帮助你的上司。
因此，要选择性地占用上司的资源。比如，上司最宝贵的资源就是时间，因此，你既要保证跟上司有定期的沟通，又不能过多占用上司的时间。要把好钢用在刀刃上，把上司的支持用在最关键的地方。
更不要麻烦你的上司动用“政治资本”。对于如何获得晋升，韦尔奇提了两个关键建议，第一是创造超出预期的成绩，并争取扩大自己的职责范围，第二就是不要麻烦你的上司动用“政治资本”来帮助你。所谓动用政治资本，就是你的上司需要跟别人说“我知道他……不过看在我的面子上，还是……吧”。前一个省略号是“不招大家喜欢”、“这次又犯了错误”、“欠缺必要的资格”一类的内容，后一个省略号是“给他这个任命”、“再给他一次机会”、“让他负责这个项目”一类的内容。
约翰·科特说：“任何企业都有少数不称职的上司，有些企业还不少。大多数企业对这些人都不知如何处理，决策者往往只是一味内疚。许多公司不去了解自己的上司是否称职以便采取补救措施，反而无动于衷。”为什么企业中可能有很多不称职的上司？因为“彼得原理”。
加拿大的劳伦斯·彼得博士提出了一条著名的“彼得原理”：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
像所有的真理一样，彼得原理尽管内容简单，内涵却无比丰富。比如，可以从它推出“彼得推论”：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。也就是说，最终，所有的上司都不胜任。为什么不胜任的上司不被开除？因为他们的上司也不胜任。
从彼得原理还可以推出“彼得反转原理”：组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任，上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上司已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。
那么作为下属该怎么办？听听彼得博士的建议。
首先，管理不胜任的上司要遵循“彼得反转原理”：让上司满意比服务好顾客更重要！而且更令人心惊肉跳的事实是：根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。
其次，你需要以退为进。如果你知道你的上司不胜任，他的上司很可能也知道这个尴尬的事实，而不会再提拔他，他也就挡住了你晋升的通道。你必须摆脱挡路人，进入另一条没有障碍物的通道。
最后，也可能是最重要的一点，你要寻找贵人。发现层级组织里能够帮助你晋升的贵人，并且要打动他。不胜任的上司不是贵人，因为他的上司会认为他的推荐已经无关紧要。每个贵人的帮助都有一定限度，因此要随时准备好效忠更“贵”的贵人。而且，贵人多多益善，最好是多名贵人共同提拔。
如果你自己不想上升到不胜任的级别，那么你需要在现在的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地待在自己喜欢并且擅长的工作岗位上。如果你已经到达不能胜任的级别，但是又不想让别人看出来，也不想让自己感受到，那么你可以采用“以形象代替表现”和“枝节问题专门化”等技巧。
■ 遇上糟糕的上司
比不胜任的上司更可怕的，是糟糕的上司。每个人都有可能在职业生涯之中遇上一两个糟糕的上司。韦尔奇在《赢》这本书里，没用专门的一章来讲管理上司，而是讲管理“糟糕的上司”。
韦尔奇说：“糟糕的老板有各种类型，有的缺乏能力，有的笑里藏刀，有的欺凌弱小，有的喜怒无常，有的吝啬小气，有的言而无信，有的任人唯亲。”
这些人怎么当上上司的呢？有的可能业绩很好，有的可能是靠亲友关系。在有些行业，比如创意性行业，不好相处的创意天才可能会长期占据上司的位置。在金融行业，资本运作高手也可能占据高位，而且因为善于赚钱，行事更加肆无忌惮。
本文经中信出版社许可，选自刘澜著《管理十律》一书。
