企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企业的组织架构调整有以下几条规律：
1 .合久必分、分久必合
当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时，这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终，老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。
组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架构调整不可能在短期内取得完美。
阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此，企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有关的时候，就会比较愿意去改变。
当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同，也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。
配套机制跟不上，比如制度和流程设置跟不上，或者激励机制配合跟不上，也会阻碍组织架构调整的顺利进行。
组织架构调整从来不是人力资源范畴的事情，所有的组织变革都是由业务驱动，由最高管理层从塑造公司未来方向的角度出发，根据看到的业务挑战和外部市场的冲击来思考调整方案。
组织架构调整都是由公司一把手或者最高管理层推动的。当领导人非常有魅力，有成功的领导经验，且过去所做的决策都很成功，那么他要推动变革就会比较容易。一把手必须有非常清晰的思路，同时要善于聆听部门领导的意见。变革是个系统问题，一个人不可能看到所有的趋势和问题。有时往往因为一把手太过强势，别人不敢反驳，但实际操作过程中潜在的问题，一把手又不可能全都知道。最后当问题果真出现，就骑虎难下，最终不了了之。
最怕的是一把手没有主见。曾经，我们帮一个大型国有企业做过组织架构调整咨询，这家企业有十位副总，他们在同一层楼办公，但是从来不交流。我们与这十位副总一对一交流，问他们对组织基本问题的判断。十位副总，十个意见。最糟糕的是，最高管理者无法做出指向性意见，而希望通过时间和妥协做出一个折中方案。最后出来的方案成了四不像，组织架构调整自然不会产生实际效果。所以，一把手一定要有自己的想法，他绝对不仅仅只是一个会议的召集者。
组织架构调整是为了支持公司的业务发展。在确定调整方案前，老板要带领着管理团队把公司未来的业务方向讨论清楚，最后对业务方向和与之配合的组织架构调整方案形成一个一致的结论。这个一致性结论，是充分讨论的结果，但却绝对不是发扬民主的产物，因为真理往往掌握在少数人手里。组织架构调整不是少数服从多数的问题，也不是平衡所有人利益的产物。充分讨论的过程必不可少，但最后必须要有一个最有利于公司业务发展的决断。最好的老板，对问题有清晰的理解，但在细节上能够听取大家的意见。
