2008/3/28 来源：价值中国
企业作为一个组织，是以赢利作为其存在的基础及发展的动力。而当企业的经营战略无法实现或业绩不佳影响了企业的赢利水平时，企业管理者却往往百思不得其解。我们的战略目标己经很明确了，为什么就无法执行呢？我们的办事效率为什么总也提高不了？我们的经营出现了哪些问题？有什么好的方法解决这些问题吗？诸如此类的问题曾经困扰着无数的企业管理者，他们急切地想知道答案在哪里。这时"执行力"出现了，"山重水复疑无路，柳暗花明又一村"，企业管理者仿佛顿时大彻大悟，原来都是"执行力"惹的祸。于是"执行力"有如一道春风吹遍祖国大江南北，大有"忽如一夜春风来，千树万树梨花开"之势。"我们的干部和员工执行力太差"成为众多企业管理者的口头禅。言下之意，我的决策水平很高，战略很清楚，但是，我的手下的人工作能力太差，所以我们的业绩总也搞不上去。
情况真的是这样吗？回答当然是否定的。仔细分析一下我们就会发现，仅仅将执行力差归结为干部和员工工作不积极、懒惰是没有道理的。委托代理理论早就告诉我们，如果没有合理的制度设计和一定的制约手段引导，那么这几乎是一种必然会出现的现象，毕竟员工不会像机器人或没有脑子的人一样，老板让干什么就干什么。
那么如何提高企业的整体执行力呢？事实证明，任何一个企业的成功都不是偶然的事情，它是企业"战略+执行力+机遇"的结果。对于一个企业而言，执行力的强弱将直接影响到企业自身的发展速度、发展质量、发展规模、赢利能力及工作效率等至关重要的因素。如果说执行力的最高境界是一切都在管理者的掌控之中的话。那么，要达到这种境界，就需要借助于科学的、高效的、规范的管理系统——以战略为导向的绩效管理系统。如果没有这样一个管理系统作为"执行力"运营的基础，或者撇开管理系统来谈执行力，那么企业管理的执行力，就会成为无源之水，无本之木。
绩效管理系统提升企业执行力不是一蹴而就的事情，更不是立竿见影的事情。打个比方，企业执行力就象一个沉重的飞轮，要让这个飞轮高速地旋转起来需要不断地施加外力，一圈、二圈、三圈……直至这个飞轮能够依靠自身的能量持续地旋转起来。而这个施加的外力就是绩效管理系统，当这个飞轮能够自动地旋转时，绩效管理就转化为了企业的绩效文化，根植于每一位员工的心中，"从群众中来又回到群众中去"，形成自我发展、自我约束的良性循环，从而铸就了企业的高效执行力。
至此，很多人可能都心动不己，我们的企业也要构建绩效管理系统，来推动高效执行力的飞轮，让它飞快地旋转起来。那么我们在构建绩效管理系统的过程中应该如何做，才能最终达到飞轮的自动旋转呢？
友泰咨询UTC认为，推动高效执行力飞轮旋转的外力包括两个方面：一方面是需要有具体的制度、流程和规范来搭建绩效管理的平台，另一方面需要高层领导的理性认识和各级主管的大力配合及自身管理能力的提高以确保其落地实施。
一、绩效管理平台-推动飞轮的基础
提升企业整体执行力，光靠老板的不断催促、责骂以及大规模的培训、教育是远远不够的，企业必须努力建立起一套促进执行力自发运行的一整套系统，确保企业人人都在做正确的事，同时人人都在正确地做事。这套系统贯穿着三条主线，一是绩效合同监控系统，以绩效计划作为员工工作的努力方向及评估依据；
二是绩效沟通支撑系统，通过绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈等多种形式使沟通贯穿于绩效管理的各个环节，形成"时时沟通"和"双向沟通"的局面，而不是一两次例行公事式的沟通；三是绩效审核改进系统，通过定期召开绩效审核会议，审核、总结上一绩效周期各部门或员工的绩效完成情况，分析未完成目标的原因，在此基础上找出存在的问题，提出改进措施，形成本绩效周期的工作重点及目标，并分析本期各项工作计划及存在的行动障碍。通过自上而下的"绩效合同监控系统"、自下而上的"绩效审核改进系统"及随时运行的"绩效沟通支撑系统"最终构成了三位一体的绩效管理平台。
1.绩效计划的引导作用
以绩效合同为载体，以支撑战略实现的关键业绩指标和重要工作任务为内容制订绩效计划，为各部门及员工指引努力方向，最终达成企业的战略目标。绩效合同是员工与上级就考核期内要完成的工作及实现的目标达成共识后形成的契约。绩效合同体现了员工对企业的价值及贡献，为员工未来一段时间的工作确立相应的目标和标准。
关键业绩指标主要来自于企业发展战略和年度经营计划的分解，属于结果性指标。重要工作任务主要来自于部门、岗位职责以及为达成关键业绩指标所必须采取的措施、步骤，属于过程性目标。通过战略目标的分解构建动态指标库，筛选出对企业战略达成具有重要意义和推动作用的关键业绩指标，引导各部门及员工向更高的目标迈进。
一般而言，关键业绩指标选取应遵循以下几个原则：（1）目标导向原则。绩效计划的选择和目标的确定应与企业发展战略和年度经营目标相一致；（2）突出重点原则。绩效合同应突出履行部门目标和岗位职责的重点、难点和薄弱点，选择与岗位关联度较大、要求结合较紧密的关键业绩指标与重要工作任务；（3）切实可行原则。所制订的指标应当是员工本人可控的，且指标的结果统计易于操作。
2.绩效沟通的支撑作用
良好的沟通是绩效管理成功的关键，通过定期的绩效沟通，监控各部门及员工的绩效完成情况，及时了解绩效完成信息，同时为各部门及员工提供信息反馈机制，实现上下互动。
一般而言，绩效沟通的内容主要由下述问题构成：（1）各项工作的进展状况如何？（2）员工和团队是否在达成目标和绩效标准的正确轨道上运行？（3）如果有偏离目标的趋势，应采取何种行动来扭转这种局面？（4）员工哪些方面的工作做得比较好？（5）员工在工作中遇到了哪些方面的困难或者障碍？（6）面对当前的状况，要对工作目标以及达成目标的行动作出那些调整？（7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成绩效目标？
（1）绩效辅导。绩效辅导是上级结合部门/员工绩效合同，对部门/员工绩效合同进行业绩质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。通过绩效辅导可以使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标，同时对不合理的业绩目标及时进行修正；可以使员工及时得到自己工作绩效的反馈信息，以便不断提高技能、改进绩效。
（2）绩效面谈。绩效面谈是上级通过面对面的沟通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计划的一种正式的绩效沟通方式。为保证绩效管理健康有序运行，及时改进和提升绩效，各级管理者和员工应定期进行绩效面谈，营造良好的沟通氛围，建立良好的绩效沟通平台。
（3）绩效反馈。绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门/员工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人/员工进行反馈的过程。使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标/要求。
3.绩效改进的推动作用
改进可再区分为"改善"（Kaizen）和"创新"（Innovation）。所谓"改善"，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。而"创新"则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。有相当多的企业管理者执迷于"创新"，他们既没有耐心，也忽视了"改善"能长期带给公司的利益。不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的。相反，"改善"则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
制定绩效改进计划是持续改进机制中的重要一环。所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效。主要包括改进什么、谁来改进、何时改进及需要谁协助这四个基本问题。一般而言，制定绩效改进计划首先分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因，选择绩效改进的重点项目，其次制定绩效改进项目的具体步骤，确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准，再次研讨改进方案需要的指导和协作，最后形成书面的绩效改进计划。
二、各级管理者-推动飞轮的核心
"以人为本"是很多企业管理者津津乐道的话题。但这个"本"是成本、资本还是根本或许不同的企业有不同的看法。如果是成本，企业会把员工看成包袱，少拿工资多干活成为他们孜孜不倦追求的目标；如果是资本，企业会把员工与土地、厂房、设备等一样当作搛钱的工具；如果是根本，企业则会把企业利益与员工利益有机地结合起来，通过提高员工的满意度来提高员工绩效，从而获得企业收益的最大化。钢铁大王卡耐基说过：如果把我的全部厂房、设备、成品、设计图纸、技术资料在一夜之间全部毁掉，但只要把人留下，五年之内我就会卷土重来，重建一个钢铁帝国。"以人为（根）本"不仅仅是句口号，更要落实到管理实践中来，这也是我们是否能够真正提高企业执行力的关键所在。试想一个对企业没有任何满意感的员工怎么能够发挥出他的潜能去追求卓越的绩效呢？当然，提高组织绩效，增强企业执行力，需要我们的各级管理者具备一定管理能力，掌握一定的管理艺术，管理者的成长边界决定了其管理边界，管理者的管理边界决定了下属的成长边界。
1.发现员工的优势
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，弄得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。从这个小故事我们不难看出，"人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦".美国著名的社会科学家乔治。盖洛普博士认为，优势Ｕ（关系+期望+表扬/奖励） =人均效益；优势=目标+技能+知识+才干/天赋。优势的核心是才干，是一个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。因此，各级管理人员应注意发现员工的优势所在，让"兔子"去跑，不教"猪 "唱歌，做到人岗匹配，人尽其材。
那么各级管理人员如何才能发现员工的优势呢？有几种方法可以借鉴：（1）建立能力模型并对员工进行360度评估；（2）深度访谈；（3）关键事件调查；（4）绩效审核和绩效沟通，找出优点和不足之处；（5）人事测评。例如，在某企业曾利用能力、态度测评作为辅助工具帮助各级管理人员发现员工的优势。
2.对员工的适度激励
皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王。他憎恨女性，决定永不结婚。他用神奇的技艺雕刻了一座美丽的象牙女像，并爱上了她。他像对待自己的妻子那样抚爱她，装扮她，并向神乞求让她成为自己的妻子。爱神阿芙洛狄忒被他打动，赐予雕像生命，并让他们结为夫妻。皮格马利翁效应后来被用在教育心理学上，也称期待效应、罗森塔尔效应。比喻教师对学生的期待不同，对他们施加的方法不同，学生受到的影响也不一样。哥伦比亚大学教授默顿指出，当一个期待设定了，人就会朝向那个期待去做事。如许多人认为神会罚人，所以信奉神，对神的话也会努力去实践，而造成宗教狂。进一步而言，人会期待别人对我们好印象，就会认真的表现良好行为；若期待别人会讨厌我们，就会随便表现。从这个意义上讲，卖花女与淑女之间的区别不在于其行为举止如何，而在于人们如何对待她。亦即"人重视我，我自重，人爱我，我自爱。"让人比成龙，自己就会像龙一样地表现，反之，被比成马，会像马一样地反应。换句话说，高期待就有高表现，低期待，有低成就。
皮格马利翁效应是一种高期望式的激励，对于员工而言，如果仅仅考虑"力能所及 "，量才而用，那么人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用，让B级人做A级事，可以激发人才的创造力，但是随之而来的压力无疑会增大。如果不注意引导员工释放压力，就难以实现"皮格马利翁效应".因此管理者在激励员工时，期望不要太低，也不要过分，这样就需要管理者能把握适度的原则，另外，避免过分期望而走入激励误区，管理者应注意以下四点：（1）管理者可以对员工有所期望，但不得过度；（2）配合员工的能力加以期望，但为了使他获得满足感，不妨让他做些稍有困难的事情；（3）员工达到了你的期望，别忘记赞赏他；（4）达不到你的期望，勿责骂他，应给他激励与安慰，使他产生信心。
从上面的论述中，我们可以得到一些启示：（1）管理人员对待下属的期望微妙地影响着他们对待下属的方式；（2）管理人员对待下属的方式直接影响着下属的行为方式和绩效水平；（3）优秀管理人员的一个独特特征是，其有能力创造一种下属能够实现的高绩效期望；（4）期望应当成为使下属积极思考或建立自信的力量，大大超出下属实际能力的期望只能是幻想。
建设一流团队，有效增强团队凝聚力，是各级管理者的一个重要任务。一个冷漠的管理者，所得到的仍然是下属在低层次需求上的物质利益驱动，难以得到他人在工作上全身心的忘我投入。因此，各级管理者不仅是员工的上级领导，更要成为员工的绩效导师，帮助员工提高能力，改善绩效。管理者怎样才能成为一名合格的绩效导师呢？一般而言，要求管理者掌握六种方法：（1）选择合适的人，确保用人所长；（2）传播成功经验，培养员工的成功信念；（3）明确发展蓝图，制定并传递明确清晰的目标；（4）增强双向互动，进行绩效辅导和沟通面谈；（5）真诚关爱下属，与员工一起制定绩效改进计划；（6）保持最大公正，及时认可并奖励员工的业绩表现。
另外，心理学研究证明，人们在一起的时间越多，创造和体验共性的机会越多，建立稳定的人际关系的可能性越大。稳定可靠、自然和谐的人际关系，是形成团队凝聚力的重要前提。管理者要创造条件，想方设法为自己及下属增加和他人接触的时间，使团队中的每一个成员始终保持全面和紧密的接触，通过这种人际交往距离的缩短来形成群体内在的强烈的人际吸引。一旦建立了和谐的人际关系，就能给予同伴更稳定、更信任的人际支持，自然而然地实现工作中的互相协作、密切配合，从而增强团队的凝聚力。
