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日本东芝致力于推行"适才所用"的用人路线，在企业内部实行内部招聘，让职员自己申报最能发挥自己专长的职位。公司以最大的努力实现职员的要求，使职员各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担，"谁能拿得起一百公斤就交给他一百二十公斤的东西"。公司认为只要用人所长，就能发挥其最大的聪明才智，就能挑起更重的担子。正是这种按人才的不同特长进行工作分配的做法，使东芝公司做到了人尽其才，才尽其用。
汽车大王福特能取得成功，和他注意招揽人才，并善于根据人才的特点和要求，让他们发挥最大作用的做法密切关联的。
研究表明，一个人认为值得做的工作，一般要符合这几个条件：符合自己的价值观；适合自己的个性与气质；工作中能让自己看到成功的期望。达到了这几个标准，人们在工作时就能很好地投入；达不到这个标准，人们就会倾向于懈怠。这样做事不仅成功率小，而且即使成功了，做事者也不会觉得有多大的成就感。德尼摩定律要解决的就是这个问题。
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管理学上有一个德尼摩定律，由英国管理学家德尼摩提出的，他认为凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。知人善任才能成就事业。
德尼摩定律告诉我们，每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个位置上，它能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来说，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。这样才可能激发我们的热情和积极性，也才可以心安理得。"选择你所爱的，爱你所选择的"，道理也是在此。
对一个企业的领导者来说，德尼摩定律要求他要按员工的特点和喜好来合理分配工作。如让成就欲较强的优秀职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
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广告设计师佩尔蒂埃在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有一个可以一展雄心的机会。福特发现了这一点，让他负责T型汽车的营销策划，取得了巨大的成功。
德国人埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将，但长期得不到赏识，埃姆因而也郁郁寡欢。福特在发现了这些后，对他给予了极大的重视，为其施展自己的抱负提供了相当的空间。在用人上，埃姆甚至可以自己说了算。这使埃姆身边聚集了许多精兵强将。如：公司的"外部眼睛"摩根那，是公司的采购员。他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看一遍，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。"检验员"韦德罗更是一位精明强干的机器设备检验专家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。
拥有这些得力助手的埃姆，对福特公司作出了巨大的贡献。埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽缸缸体上钻出45个孔，当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。所有这些成绩的取得，都得益于福特对埃姆的知人善任，为他施展自己的才能提供了足够的空间，让他感觉到了巨大的成就感。
负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热忱，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点。
由于每个人都能找到在公司的最适当位置，福特公司生产面貌一新，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每三分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的记录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界记录，使福特公司达到了登峰造极的地步，为当时的同行望尘莫及。
福特的成功，得益于能根据不同人才的特点和愿望，为他们找到最合适的位置。通过人员的合理配置，形成了人才的互补效应。
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那么如何做到人才互补呢？
人才互补包括能力搭配、年龄搭配、专业知识搭配，个性脾气搭配等因素。通过这些方面的结合，形成最为合理的和有效的工作群体，造成良好的工作环境的互补效果，从而得到较高的工作效率，使人才的能力充分发挥。
人才互补效应是指按照取长补短的原则，将各种类型的人才实现有机结合，以达到提高工作效率的目的。
长处是一种优势，但一个人不可能都是长处，而且由于实际领域的无限宽广，一个人所能涉及的更为有限了，现代工业和现代科技的一个重要特征是整体参与，因此人才的互补就显得十分重要了，人才的互补可以使优势不是相互抵消而是有效叠加，是多种益处的一种组合。
一般而言，人才的优势互补要注意以下一些问题。
一是知识和能力互补。无论任何一个单位都会涉及到两个问题：一个是专业方面的问题，因为任何部门都有特定的专业，这就是这个部门的职能；二是管理方面的问题，因为任何问题的解决最终必须通过管理。管理的有效性和专业知识与技能与人的知识和能力密切相关，因此知识和能力互补是第一位的。
二是性格方面的互补。人的性格差异很大，相同性格的人有时容易发生冲突或会耽误事，性格上的互补可以有助于避免这种情况。
三是决策水平和分工方面的互补。一个班子或一个集体中应当形成一个核心，而不要形成两个或多个核心。没有核心的班子是涣散的，没有战斗力的，它不能团结领导属下有效地进行工作。而多个中心(核心)的班子和集体也势必要出现内耗，会出现多头领导，使下属无所适从，同样是不利的。因此班子中要有能驾驭全局、多谋善断的决策人物，也要有具体实施的实干家，要有一线的现场指挥者，也要有幕后的决策者，二者必须很好地配合。
