公司的核心竞争力在于人才，而人才的核心竞争力在于艺术的处理。你的想法别人都可以拷贝，但关系的密切程度别人拷贝不了，招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。——马云
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案例：深度揭秘阿里巴巴政委体系.doc
阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
政委和HRBP的创新点是什么？
1、更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而政委或HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HRBP派驻到业务线，让HR更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。
2、强调端对端：传统HR是职能分工，分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而政委和HRBP都是终端，强调“端对端”支撑，减少中间环节。
3、回归到原点：通过SSC和COE分流支持，政委或HRBP能跳出原有繁琐的具体事务操作，集中精力去聚焦到业务战略，履行人力资源业务合作伙伴的初始定位。
腾讯、阿里HR案例分享：全新人力资源管理模式.ppt
阿里巴巴HR的管理特点：
1.阿里巴巴倡导的价值观：六脉神剑，也是武侠风范的价值观，包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
2.四大组织能力：客户、协同、执行、创新。
3.阿里的“管理九板斧”，阿里的管理团队分3层分别是头部、腰部和腿部，头部三板斧为定战略、造土壤、断事用人，腰部和腿部也有各自的三板斧。
4.员工激励：强调为过程鼓掌，为结果埋单，就是说没有结果一切都是白费。
阿里巴巴的高绩效之道.ppt
2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
“活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。
各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：
一是制定高目标，
二是把价值观纳入考核，
三是建立了政委体系做“人”的工作。
阿里巴巴绩效考核制度.doc
阿里巴巴别出心裁地把价值观纳入绩效考核体系。价值观考核与业务考核各占到50%的比重。而价值观考核指标囊括了追求高绩效的价值观导向和具体的方式方法——如果价值观考核优异，业务绩效不好是不可能的。
30条指标把抽象的价值观分解为具体的行为和精神层面的要求。大部分是对行为的要求，也有精神层面的要求。在细分的30条考核指标中，也突出了业绩导向的取向。
华为、阿里巴巴的组织结构设计与优化.ppt
组织结构设计常见问题：
HR基本不参与/参与就是画画图；
组织层级过多/官僚主义；
到底组织结构图包括哪些；
组织管控模式定义不清；
分公司/办事处分不清楚。
走向成功之路-阿里新人入职培训.ppt
谈客户过程主要包括以下几个步骤：
1、开场白；
2、话天地（挖需求）；
3、入主题（介绍服务）；
4、试缔结（解决异议）；
5、再缔结（促销）。
严格按照销售流程进行，如果未达到每一个步骤的目的，请勿盲目进入下一销售环节，其中通过和客户交流客户自己的产品和行业，从而建立信任是关键。
