导读：今天多数企业都已经或是期望通过绩效管理的手段来提升绩效，达成企业发展的目的，但往往事与愿违，很多企业的绩效管理推行效果大不如本意。一边是使用“绩效主义”的企业越来越多，一边却是更多企业陷入绩效推行的困惑，甚至还流行一种说法叫“绩效已死”。绩效管理到底有没有用？是推翻绩效主义，还是需要我们去认真审视理解和定位绩效管理。在服务企业的实践过程中发现，大多数企业在绩效管理的理念理解上存在诸多误区，这是导致绩效推行失败的真因。
很多企业推行绩效，只是单纯的将员工收入剥离一部分作为绩效工资，然后设定一些绩效指标进行考核，这样的做法只会严重伤害员工的工作积极性，绩效推行陷入老板、人力资源管理者与绩效管理对象-员工对立分裂的状态，无法形成合力，自然这样的绩效管理就无法达成企业想要的结果。
绩效管理原则一：绩效管理是一种激励管理，而不能只是绩效考核，既要有减法，也一定要有加法的通路，合理设定绩效工资额度，使之与目标和激励方式相匹配，既有激励性，又有一定的压力，使企业与员工达成双赢。
例：员工张三，xx公司生产部主管，原月收入5,000元，以该岗位假设只有单一指标-单位生产成本为例，假设该指标历史值为1元/成品单位，推行绩效工资制有以下两种方式：
1、月收入=职级工资3,500元+绩效工资1,500元，设定目标为1元/成品单位，实绩小于目标予以奖励，大于目标予以考核；
2、单位生产成本企业新的经营目标(期望值)为0.8元/成品单位，则月收入=职级工资3,500元+绩效工资2,000元(其中个人剥离1,500元、企业配套对赌500元)，实绩小于目标予以奖励，大于目标予以考核；
在绩效实施过程中，人力资源部门以及各级管理者很容易陷入指标主义的误区，对绩效指标的设计和分析乐此不疲，恨不得把部门/岗位涉及的职能和上级管理的需求全数化为指标进行绩效管理，认为有了指标管理就解决管理上的所有问题；这样的绩效只会让所有人无所适从，抓不住工作的重心，为了绩效疲于奔命，而且无法呼应企业的经营方向，甚至背道而驰。
绩效管理原则二：绩效管理是一种目标导向管理，而不是指标管理，更不能只是单纯的过程行为控制而不去考虑结果以及结果配套的行动计划，以指标代替目标做绩效是一个误区，绩效管理应该围绕企业经营方向为导向，找出实现经营目标所需要管理的绩效方向。
例：设计人力资源部绩效指标离职率为8%，其实背景是企业核心人才流失严重，影响到企业的劳动生产率和质量，进而带来的是负面的客户体验，绩效管理的方向应该是围绕企业提升客户体验的方向，通过各种行为提升组织文化气氛，提升员工对组织的认同，这些是这些却不是单单做一个离职率指标绩效管理能解决的。
绩效管理的目标导向具体来说，一是要求绩效管理短期内要围绕实现客户价值和组织价值(即阶段性的经营目标)来设计，长期来说则是要围绕企业战略和愿景来规划性预判，不能只围绕工作职能来自说自话；二是绩效管理要兼顾显性指标和隐性目标的结合，不仅要关注显性的可量化结果，也要关注隐性的关键动作；三是绩效管理要抓住企业的经营战略和管理痛点来“提长补短”，不能眉毛胡子一把抓，一般来说，岗位绩效的关注点，管理人员要控制在5~7项，员工要控制在3~5项；
接触过的一些老板在学习、取经了一些绩效管理知识后，急吼吼地回到企业马上开始推行，也和许多人力资源管理者交流了解到，他们做绩效管理只是网络、书籍上的一些理论知识和工具的搬运工，“KPI管理大家都在做，那我们也这样做；隔壁的企业做积分制热火朝天，看样子不错，我们也搞；我老乡他们公司做了股权激励，介绍给我，我们公司也来做吧”，这样的绩效管理推行注定是失败的。
绩效管理原则三：绩效管理是绩效系统，而不是绩效工具，任何企业的绩效推行，绝不能只是单纯的绩效工具运用，而忘记了绩效管理的分层特性的设计。
现在绩效管理工具的理论外面有很多，KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)、KPA(关键过程绩效)、OKR(目标与关键成果法)、KSF(关键成功因素)、积分制管理、股权激励、中国式“阿米巴”(全员经营)等等…但请大家记住：绩效管理绝不是绩效工具!因为不同的绩效工具，绩效管理的导向性和关键关注点是有区别的，它们有的是关注效益、有的是过于关注结果、有的是过于关注过程，但对于不同行业、不同发展阶段、不同战略方向、不同问题的企业、以及不同层面、不同岗位、不同特性的员工，绩效管理的导向是不一样的，也就意味着对他们的绩效管理工具也是要有区别的，绩效管理应该是针对性的管理绩效，不能“一招鲜包打天下”，灵活选择适合企业战略、适合岗位特性的工具，是绩效管理的精髓，也是难点。
例：大多数基层员工的工作对公司哪怕是部门的KPI指标都只是一种间接支撑，或者甚至根本没有关联，他们的很多工作绩效更多的体现在流程、职责的执行过程中，对他们的绩效管理如果简单粗暴挂以KPI指标，而漠视了对工作过程的纠偏，绩效管理意义何在？
“定指标和方案的时候大家吵的不可开交，像菜市场买菜讨价还价；完不成指标的时候却又是怨天尤人，找尽理由推卸责任”，这样的场景是不是很熟悉，这源于很多企业对绩效管理的推行就是设计绩效方案，然后根据结果进行对应的奖罚。
绩效管理原则四：绩效管理应该是系统管理，而不是结果管理，绩效管理的内涵是沟通管理，是管理者和下属的双向沟通，是绩效目标、计划设定、绩效沟通、绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理其本质是绩效系统。意味着管理者要让下属理解目标、明白方向，要分析组织和下属的能力明确短板和需要的支持，要预防纠偏绩效结果无法达成的预期。
绩效小贴士：绩效方案推行要结合企业年度经营目标来制定对应的绩效目标和关键的绩效行动，绩效实施前要做好宣讲达成共识，绩效实施中要及时做好数据采集和绩效评估、约谈、改善，绩效结果要按承诺兑现。
网上查阅“绩效考核方案”，充斥眼帘的都是诸如“xx完成率”、“xx准确率”、“xx及时率”、“差错次数”，还有类似“责任”、“态度”、“能力”等等这样的字眼，这样的绩效管理提倡的是规范和控制，但正因此遏制或是忽略了组织创造力，难怪会有“绩效已死”的言论也就不足为奇了。
新时代的商业环境已经发生巨大变化，“全球化经济”、“信息免费时代”、“互联网+”、“供应链生态”等新的商业营运模式的巨变，使得组织的适应能力和整体效率将成为企业成功至关重要的管理基因。
绩效管理原则五：绩效导向与时俱进应该是创新导向，而不应该停留在控制导向层面，如何利用绩效管理提升组织的效能、效率、效益，如何利用绩效管理促进组织的创造力，打造一个活性组织，将是绩效管理的未来。
最后想说的是，很多管理顾问公司喜欢依照自己的产品来推绩效管理，不顾企业的实际情况，生搬硬套，缺乏落地性；也有绝大多数企业的人力资源管理者，不顾企业的发展变化，年复一年的一套方案走到底，缺乏变化；这些做法绩效管理的推行结果可想而知。
绩效管理原则六：绩效方案是个性化产品，而不是标准产品，绝不能一以贯之或是一概而论，一要契合企业战略定位和发展阶段，二要配合企业经营目标和管理方向，三要解决企业经营管理突出痛点难点，因此绩效方案一定是要量身定做且具备与时俱进的思路。
例：xx公司工程技术人员招聘困难，经离职分析调查，问题原因是招聘不及时、薪酬不合理、在职培训少三个主要原因，据此，那么在拟定该公司绩效方案时，绩效管理的重点项目就是人力资源部门的指标-“招聘达成率”、关键行动-“招聘流程的完善”“薪酬制度的修订完成”，以及工程技术部的指标-“员工月人均培训次数”；
经过一段时间的努力，两项指标及一项关键行动的绩效结果都非常好，工程技术人员招聘困难的问题得到了解决，那么就需要调整该两个部门的绩效管理重心，比如说人力资源在解决了招聘问题和薪酬问题后，要开始考虑留人、育人，绩效管理就要设计为指标“员工流失率”和关键行动“人力资源规划草案起草”，工程技术部在解决了在职培训的问题后，就要关注员工的工作能力和结果，绩效管理就要转为指标“员工培训合格率”及关键行动“工程改善提案”。
综上所述，绩效管理的成败并不取决于绩效管理活动本身，“绩效已死”只是企业的绩效管理在认知上存在诸多误区，进而导致绩效管理的无效；绩效管理和企业的战略管理、运营管理、产品管理一样，企业应该从需求点出发，应时代的进化而自身不断进化，才能发挥它的贡献价值。
