综合整理／MBA智库百科（ID：Mbalibwiki）1:
在动物界，狼是一种非常聪明的动物。那么狼与狗相比，哪个更聪明呢？有人专门对此作了研究：
在河边，一只老狼要带好几只小狼过河，以我们粗浅的经验，它一定会一只一只地叼过去。但事实并非如此。老狼为了怕子女受伤害，它会先咬死一只别的动物，然后把这只动物的胃吹足气，再用牙咬住蒂处，做成一只鼓鼓囊囊的皮筏，凭借着皮筏的浮力，全家安全地过河。
如果让单个的狗与单个的狼搏斗，败北的肯定是狗。虽然狗与狼是近亲，它们的体型也难分伯仲，但为什么败北的是狗呢？
研究结果发现，经人类长期圈养的狗，因为没有面临生存的危机，脑容量大大低于狼，而生长在野外的狼，时时要面临生存的危机与挑战，它们的大脑被很好地开发，不但非常有创造性，而且有着异乎寻常的生存智能。
事物的法则，永远是用进废退。动物如此，人类又何尝不是如此？一旦条件优越，就难免不思进取，躲在自己的舒适圈。你要想在异常激烈的社会竞争中不被淘汰，就该有一点生存危机。这样，就可以未雨绸缪，主动出击。
2:
英国人力培训专家B·吉尔伯特就此，提出了吉尔伯特法则 ，认为工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。真正危险的事，是没人跟你谈危险。
作为下属或者员工，当有人教训和指点的时候都是福气，都意味着关心。怕就怕没有人说你什么，也没有人教你怎么做。这等于说你没人管了，游离于纪律、规章的制约之外，看似自由，其实危机四伏。
打个比方说，一个孩子很不耐烦父母的说长道短，总嫌自己被管教而心烦意躁。然而，当他没了那些说教的时候才会幡然醒悟，感到若有所失。原来，父母说自己，甚至批评自己都是为了自己好，都算幸运，每一句话都是值得认真听取的。
真正危险的人，则是没人跟你说怎样做，没人指出你的错误和危险。一个人，是很难看到自己脸上的污点的，借助于镜子也只能勉强看到正面、侧面。正面以外的种种污点缺点都是镜子照不到的，需要借助于旁人、他人的眼光来寻找。“旁观者清，当局者迷”就是这个意思。
3:
而没有危机意识，不注意潜在的危机，有时则会带来灾难性的后果。
1986年1月28日，美国佛罗里达州卡纳维拉尔角的肯尼迪航天中心，天气晴朗，观礼台上的人们和全国各地那些坐在电视机前的人们的目光，都聚焦在发射台上的“挑战者”号航天飞机身上。格林威治时间16点38分，随着浓烟烈火和雷鸣般的响声，“挑战者”号在气温零下4度的情况下，以3倍于音速的速度直冲太空。75秒钟后，“挑战者”号离地面已有 5万英尺。突然一声晴天霹雳，“挑战者”号变成一个火球。巨大的火球拖着长蛇般的尾巴坠入离发射地点20英里外的大西洋海底，7名宇航员无一幸存。观礼台上和电视机前的人们惊呆了，从最初的震惊中清醒过来后，举国上下顿时一片痛哭声。美国总统里根迈着沉重的步子走到摄影机前，用极其悲哀的声音向全国人民宣布：“今天是哀悼和纪念之日。”这真是令人难忘的一天，震惊世界的一天。
这幕悲剧本是可以避免的。据事后由美国前国务卿罗杰斯领导的事故调查委员会向里根总统递交的一份长达250页的报告称，“挑战者”号爆炸的直接原因非常简单，祸首乃一圆周线为37.5英尺、厚度为28英寸的橡胶垫圈。“挑战者”号升空不久，垫圈失灵，未能封住固体火箭助推器内的火焰，引燃了外挂燃料储备箱，从而导致了机毁人亡的大悲剧。
对此，人们不禁要问，这本是个不难发现的技术问题，美国航天中心人才济济，应该不至于连这样的技术问题都发现不了吧？的确如此，早在1979年1月，也就是航天飞机首次发射的3年前，马歇尔航天中心固体发动机部主任米勒，就对此亮出了“黄牌警告”。他在向上司的报告中写道：“火箭助推器的密封系统”不符合工业和政府有关圆型垫圈的应用标准。”1980年5月，航天局的一个工程技术小组在地面试验中发现了同样问题。生产这种垫圈的莫顿公司经过调查后也得出结论：垫圈不仅在低温中，而且在零上十几度的温度中都不能正常工作。按说，有关圆型垫圈会引起发射失败的信息够多了，这其中既有来自设计者，也有来自工程技术人员，甚至包括生产厂家有关圆型垫圈不符合应用标准的报告。
遗憾的是，这些有关信息却迟迟未能传递到航天局决策中心。有关圆型垫圈问题的报告，最早是1979年提出并上报的，随后的1980年、1981年均有人向上汇报圆型垫圈的问题。然而，这些事关系上百亿美元和宇航员身家性命的报告，却如泥牛入海。经过漫长的公文旅行，直到1982年底，有关圆型垫圈的报告才算摆上了决策中心的台面，并被列为“一级紧急问题”的单子中。更为奇怪的是，经过3年之久的公文旅行，好不容易才被列入“一级紧急问题”的圆型垫圈，到1986年“挑战者”号第10次升空之时，仍未得到解决。这期间，又过去了4年，航天飞机带着随时都可能导致机毁人亡的致命因素飞行了25次。这简直是不能容忍的错误。然而，据调查，类似圆型垫圈这类“一级紧急问题”的技术问题，多达748个之多，仅火箭助推器上就有114个“一级紧急问题”。故而，每次航天飞机发射前，垫圈问题都要照例提出。但是，每次航天飞机都照常起飞。这就决定了“挑战者”号的悲惨命运。
4:
所以，在企业管理中，很多明智的老板，即便自身已经是管理几千上万人的管理者，他仍然会主动去寻求来自各方的不同意见，认真听取群众、员工的呼声和反映。他视意见、怨言、不满为珍宝，巴不得意见箱被塞得满满的，以从中获得真理和启迪。
然而，好的意见和建议却来之不易，不是你想要就会得到。甚至，有钱也买不到。作为老板，有的人听到不同意见就反感，而有的人会心存感激，这就是对“吉尔伯特法则”的认知水平的差异，也是“倾听”能力的差异。作为员工，别看自己所处的地位低微，有人说长道短这却是最好的免费馈赠。显然，“委屈就是便宜”，只是智性、悟性所限，有些员工没有感到别人逆耳忠言的珍贵罢了。人家凭什么给你意见，反而好心没好报呢，你凭什么得到别人的忠告而不识好歹呢。
一个人在公司里悟性高不高，往往表现在对同事员工的不同意见和逆耳忠言能不能听进去。那些来自各方流长飞短的议论，那些逆耳的话语，也许令你感到不快不适，恰如镜子里的侧影背影，显得走样变形，但是，当通过别人的眼光反映给你时，却是真实的。
“吉尔伯特法则” 一针见血指出了这种人的危机，值得每一个员工和老板去仔细反思：在日常生活和工作中，你对别人的不同意见听取了多少？是真听还是假听？
每一个人都有一面、多面镜子，那就是身边的老板和同事。他们眼睛的瞳孔那么亮晶，可以看到你所看不到。他们的瞳孔时刻扫描着你侧面背面的缺点。能够跟你说怎么做，这是对你的善意帮助。你不妨换个角度和立场来逆向思维，就容易理解对方的意见了。
不难理解，站在不同立场和角度看东西所得到的画面、影像是不同的，自己看自己的侧面背面跟别人看自己的侧面背面哪个正确？显然是别人的角度好，看得准。同样，别人的侧面、背面他自己也很难正确判断，由你来看就会一目了然，清晰无比。
事物的法则，永远是用进废退。如果你一直躲在自己的舒适圈，想在异常激烈的社会竞争中不被淘汰，就该有一点生存危机。真正危险的事，是没人跟你谈危险。有危机不一定是坏事，危机让人时常存着危机感，当一个人面临巨大的压力、非常的变故和重大的责任时，那些潜伏在他生命深处的种种能力，也会得以突然涌现，并促使他能够以非凡的意志做成平时不能做的大事。这样，就可以未雨绸缪，主动出击。
综合整理／MBA智库百科
转载请注明来源／MBA智库百科（ID：Mbalibwiki）
