霍布森是一个做马匹生意的商人。他承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他的马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。
人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。对这种没有选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。
因此，没有选择的余地就等于扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。
霍布森选择效应对管理者的启示是：如果我们，特别是管理者用这个别无选择的标准来约束和衡量别人，必将扼杀多样化的思维，从而也扼杀了别人的创造力。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子下挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矬子里拔将军”的惨淡情况。现在选“马”，就要当个好“伯乐”，跳出马圈的圈子，到大草原去选“马”、到全世界去选“马”，打开思维空间，扩大资源的配置半径，充分利用国内国际两个市场、两种资源。一般地讲，配置资源的半径越大，企业就越处于优势，反之，配置资源的半径越小，企业就往往会处于劣势。只有放宽眼界，打开思维，放眼世界，才能选到世界级的“千里马”。
思维的空间大一些，管理者就会有更大的选择余地，从而突破诸多 “霍布森选择效应”的限制。
对于管理者而言，要探寻实现领导目标的新规律、新方法、新举措，离不开领导实践基础上的思维创新；而要实现思维创新，前提是把自己的思维定位于新的深度、广度、高度和速度。作为一个优秀的管理者，应具有以下两方面的特质：
（1）广泛听取下属的意见。在现实企业管理决策中，面对重大问题进行决策时，往往是下属们还没有开口，或者虽然提出了意见，但还没来得及进行进一步讨论，管理者自己在心中就已经定调拍板，所谓的听取建议，往往只是走个过场而已。这就陷入了“霍布森选择效应”的陷阱。
（2）适当放权。任何一位管理者，都不可能事无巨细、事必躬亲。但是有的管理者在给下属布置工作时，并不放心地让下属去干，而是要求下属应该如何去做，如果发现下属在具体工作中稍有一点自己的想法，没有完全按照他的思路去做，就很不高兴，甚至“不换脑筋就换人”。
社会心理学家指出：如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能进行创造性的管理和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟订出一定数量和质量的方案供对比选择、判断，才有可能做到合理。
对于管理者来说，好的选择都是在限制中逼出来的，就看你愿不愿意换个思考方式。换一种想法，多一条思路，正确的决策就找到了。因此，对于没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造。
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