想要成为未来“第一流的观察者”？请运用“未来提示点”技巧的四条黄金法则。
编辑推荐：在9月10日召开的夏季达沃斯论坛“中国的数字颠覆者”电视辩论会上，滴滴快的首席执行官程维和大众点评首席执行官张涛均认为，未来可能不会有互联网公司的概念。这样的结论是如何得出的呢？让我们来看看“第一流的观察者”是如何从环境中持续获得大量的情报，对未来做出判断的。
1967年，著名的未来学家安东尼·维纳(AnthonyJ.Wiener)和赫曼·卡恩(HermanKahn)写下了一本431页的鸿篇巨著，题为《2000年：对未来三十三年的推测框架》(TheYear2000:AFrameworkforSpeculationontheNextThirty-ThreeYears)。书中充满了各种预测——大多数是技术上的进步和创新，从新材料和技术（激光、地面交通）的应用到经过改进后可改变儿童与成|人性别的外科手术。他们还预测了家用计算机出现后可用于管理家庭事务并与外界沟通，也提到了个人传呼机（类似手机）的使用。在多年之后的我们看来，很容易轻率地将这些预测归类解释为必然的、可以预见的发展。
不过，让我们将维纳和卡恩对未来的看法与肯·奥尔森(KenOlsen)的对比看看。在1977年，也就是维纳和卡恩出版其著作十年后，他在与世界未来协会(WorldFutureSociety)交谈时提出了一个著名的论断，即“没有任何理由让每个人家里都拥有一台计算机。”（这恐怕是有史以来被引用得最倒霉的一句话。这句话通常被用来形容糟糕的预测，但必须澄清的是，KenOlsen当时指的是应用计算机管理家用设备和设施，例如灯具、声音和自动门。当然，这一观点同样在后来被证明是错误的。为了公平起见，我们还是应该记得Olsen对世界作出的贡献：他被人们公认是推动创新的人，并在1986年被《财富》杂志提名为美国最成功的企业家，并在麻省理工学院于2011年推出的150人的创新者排行榜上名列第六。）更值得注意的是，奥尔森当时是全球第二大计算机厂商DigitalEquipmentCorporation的总裁。
尽管说对了计算机的发展趋势，但维纳和卡恩还是有一些预测落空了。无噪音直升机并未取代出租车，人造月亮也没能在夜空中闪耀，星际航行也没能普及，我们的寿命也没能延长到150岁。
对维纳和卡恩来说，这些不准确的预测没有什么关系。为什么？因为他们之所以会去展望未来和探索数十年后可能的变化，用他们的话说是为了“避免考虑不周”。他们将自己的工作称之为“推测用框架”：他们的目标是澄清，而非预言。
提前看清事物发展的能力被领导力专家沃伦·本尼斯(WarrenBennis)称为是适应性能力的核心。他主张，“我现在意识到，适应性能力对于领导者来说是绝对必需的（关键能力）。适应性能力让领导者能够在信息的支持下针对无处不在的变化快速做出响应。”（WarrenBennis，OnBecomingaLeader,纽约BasicBooks于2009年出版，一书中的“IntroductiontotheRevisedEdition”，2003年，p.xxvi。）他列出了品质、远见、声音和诚信这四项作为领导力的基础能力。本尼斯与罗伯特·托马斯(RobertThomas)研究了四十位领导者，有些年纪较轻（21-34岁），其他的年纪较大（70-82岁）并撰写成GeeksandGeezers一书。尽管这两个分组之间存在一些差异，本尼斯和托马斯发现，他们的研究对象都具备很强的适应性能力——灵活适应新场景和环境的能力。（WarrenG.Bennis和RobertJ.Thomas，GeeksandGeezers:HowEra,Values,andDefiningMomentsShapeLeaders,波士顿HarvardBusinessSchoolPublishing于2002年出版。）适应性能力最高的领导者被两位作者称为“第一流的观察者”：他们能够从环境中持续获得大量的情报。
组织可以在内部培养和鼓励这种基于未来的行为和思维。为了了解其运作机制，我们先来看看哈佛的斯瑞达莉·德赛(SreedhariDesai)和弗朗西斯卡·基诺(FrancescaGino)的一些有趣的研究。他们的研究显示，如果事先准备好能勾起童年回忆的线索，那么成年人作|弊的可能性较小，参与积极的社会行为的可能性更大。（SreedhariDesai和FrancescaGino，DefendYourResearch:AdultsBehaveBetterWhenTeddyBearsAreintheRoom一文，HarvardBusinessReview，2011年9月，30-31页。）他们让成年人去解容易作|弊的数学题来证明这种现象。
参与研究的对象被告知，答对的题数很重要，所以受试者有很强的动机去争取高分，并为提高分数而作|弊。他们的研究得出了令人印象深刻的结论：被置于充满童趣（例如泰迪熊、卡通画和蜡笔）的房间里解数学题时，他们的受试对象作|弊倾向要低20%。就是说，当受试者在做练习题时，如果在其身处的房间内有意放置童年生活的象征（但受试者本人并不知道这一点），就会对他们的精神状态和作|弊意愿产生显著的影响。
这项挺有意思的研究强调的是，我们接受的思想会转化成行为。在事先以象征童年的标识物进行暗示后，人们会变得更诚实，社交意愿更高。
事先提示可以在无意识的情况下影响人们之后的想法和行为。我们该如何有意识地给自己的想法进行提示，从而更早地看到事物的发展？此处正好用得上“未来提示点(FuturePriming)”技巧。
未来提示点技巧有助于提高捕捉这些看似隐藏的外围信号的几率。这种技巧能显著提高你识别这些信号和评估其潜在影响的几率。这个“第一流观察”流程会首先唤醒我们的想象力。正如维纳和卡恩建议的，我们需要（学会）利用这种强大的资源，从而更多地思考未来。要做到这一点，我们可以想象能提前指明现实变化的标志性事件，而这是未来提示点技巧的关键。
那么未来提示点是怎么运作的，你要怎么运用这种技巧？答案非常简单，但在解释之前，我必须先引入未来事实(FutureFacts)的概念。（谨此感谢笔者的好友TomCummings，是他在我们过去一起编写资料时想出了这个名词。）
未来事实显示的是可能改变的现实。如果能显示出所设想的未来的变化，我们便能更好地应对未来，并以有益的方式发挥我们的想象力。
未来提示点是我创造出来的流程，可以用一种貌似简单的形式不断提示你注意可能改变的现实。从本质上来说，未来提示点的关键是写下只属于你自己的未来事实。你需要在自己的想象中加入反传统的、或许是颠覆性的未来事件。这样你就会提示自己注意一开始只在我们注意力边缘出现的最初的提示。
但是，随机想象能够颠覆游戏规则的事件不会给你带来任何结果。你应该想象的未来事实应该能够最大限度地让你获得战略洞见并强化你的能力，让你成为一流观察者。
采用关键法则
我发现有四条简单的法则，能帮助企业领导者充分发挥这项实践的作用。我会按照难度从低到高的顺序来进行说明。
1.相关性和时间的范围寻找与你的公司、行业和所在地区相关的将会变化的现实。未来事实旨在强化你的感知能力，因此你应该考虑你的角色、组织和行业。你必须自己制定这些界限。如果你在英国金融业界工作，工作职能会涉及并购(M&A)，你制定的范围就跟巴西某位制药行业的产品开发经理不一样。
不过，你也不该对自己施加过多的限制。不要仅仅寻找与英国金融业并购相关的即将发生变化的现实。毕竟，该领域的变化可能会被更大范围内的事件的发展所影响。因此，你定义的范围应当足够大，从而捕捉到所有相关信号，但也不宜过大，不然你需要考虑的信息就过多了。例如，欧盟监管法规、中东金融力量增长、对企业领导层和资本模式逐渐丧失信任都有可能影响英国的金融行业。这些都超出了英国金融业的范畴，但却对该行业的未来有着巨大的影响。
还有，你应当将你的时间线限定在未来最短三年、最长七年的范围内。如果考虑的时间跨度只提前了一两年，就会限制你的思维，因为当前的现实对你的影响太深。从另一个方面来说，考虑的未来太过久远会让你易于相信任何事情。三到七年的范围效果刚好：距离现在足够远，从而能够发挥创意；同时又足够近，能够与对当下的思考关联起来。
2.不要把你的公司纳入未来事实未来提示点是一种从外而内的手段。这种方法倾向于促使你拓宽思维，以轻松的心态接触在你可能需要开展运营的未来环境中可能发生的变化。关键在于敏锐地处理周遭环境的情报。但我已经注意到，如果不受这条特殊规则的限制，人们得到的第一个创意往往是他们自己或他们的组织能够发挥积极作用的未来事实。很明显，有些人很难自然地运用由外而内的角度。
组织的发展情况、成就和方向在很大程度上并不受公司控制。经济危机、客户偏好的变化、石油价格或利率的发展、突破性科技的出现、意料之外的竞争者的加入以及新的政府政策——所有这些都是外部影响。组织可以根据这些变化调整它们的反应。
未来提示点的关键在于与外部的世界以及外部的变化趋势协调一致。通过将你感受到那些意外变化的时间点提前，从而争取到额外的时间，并在此期间调整你对那些变化的战略反应。
3.探索介于常规和荒诞之间的地带现在这么做需要面对更大的挑战。当你一开始运用未来提示点的技巧时，你关于未来的想法和创意会相当缺乏想象力，这是十分常见的。你拿出的创意可能是自己已经考虑过的，要么能证实当前趋势，要么与当前的趋势有着同样的基调。这些创意是你已经拥有的传统智慧的碎片，因此既不能让你更加了解未来，也不能对你的猜测构成挑战。
如果人们意识到他们最初的创意过于死板，接下来通常会变得过于荒诞。以我见过的为例：“重力翻转法则”、“抵达太阳的首艘太空船”和“50%的婴儿现在已经拥有电话”。尽管这些想法挺有趣，但却很难让人认真对待。尽管我本人非常支持人们表现出幽默感（幽默感可能会产生异于常规的想法），这些非常不现实的未来事实不可能帮助你提高设想未来愿景的能力。
因此，你能找出的有用的未来事实来自于常规与荒诞之间的区间。你应当在自己（以及身边的人）所相信的内容上做进一步的延伸。当然，也要避免走极端。
4.描述一个事件，而非趋势最后，把你的未来事实写得像是你可能在报纸上读到的事件一样。就跟优秀的记者一样，创造一个令人印象深刻的锚点，强调事件中有着重要意义的因素。“不断增长的对清洁水资源的需求”和“政治兴趣萎缩”这样的描述可不够。这些是对趋势，而非事件的描述。我早已提过这个观点，但人们在这个方面还是做得最差。我们能轻松地进行笼统的对话，但要想象出某事物在现实中的样子，以及在某种改变游戏规则的大事件中的样子，这种思维活动明显要难得多。这时候就该发挥你的想象力，而且，即使你更喜欢抽象地泛泛而谈，此时也不得不转换思维。
这四条规则合起来为有效的未来提示点技巧提供了方向和范围。最后的成果应该是给人留下深刻印象，甚至极富画面感的未来事实，并以此帮助你记住这个结论。
让你的想象力自由发挥；创造出研究结论、数据、公司名和国家名，从而栩栩如生地描绘现实中将要发生的变化，从而发挥让人茅塞顿开的效果，成功地使用未来提示点技巧。根据针对这种现象进行的调研，为了达到这种顿悟的效果，你的想象力产物应当附带四种效果：
突然这种体验是出人意料的；你创造的未来事实应当使得某种迄今为止只具有抽象概念的事实化为现实，并得以证实。
容易新的洞见易于掌握；看看标题就能知道大概。
积极影响这个创意应该激起人们的兴趣，吸引我们了解更多的相关信息，并跟踪了解其发展。
合情合理的感觉想象出来的情景应当具有挑战性，且有足够的理由成立，不应过于荒诞。
原文经许可，摘自Rob-JandeJong所著Anticipate:TheArtofLeadingbyLookingAhead一书。Rob-JandeJong于2015年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会下属的AMACOM出版。秦岭译。
该书英文版可通过新加坡的McGraw-HillEducation（亚洲）取得。
本中文版由世界经理人组织翻译并编辑。【作者：Rob-JandeJong来源：AMACOM】
