柳传志十分重视企业团队的共同的利益和追求，在联想内部人事矛盾激烈的时期，柳传志就采取了一个办法，让所有人车坐得更好，房子住得比他还大，钱多多地发。让员工和骨干都感到很舒服。一次与柳老爷子的交谈中，28岁的郭为说了一句十分感人的话：“您给了我一套房子，我这一辈子就交给您了!”；柳传志回答说：“我全都给你了，那我剩下什么？我就剩下领导的权力，我就可以领导你们。”
要走到河岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西，然而还有最重要的，就是有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的。这样的管理者绝对是智者。
柳传志就是一位讲求“中和性”领导风格的人。一方面要学会“妥协”，做事不要走极端，要适可而止；另一方面，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，只要合理就行。
追求共同的信念和目标
在追求远大理想和目标上，柳传志立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和自己的同事，引导大家认识共同的利益，并为实现共同的利益而奋斗。他没有像其他创业者那样渴望成为“资本家”，而是从内心里想要为更多的人带来财富和希望。事实上，柳传志在联想拥有的股份也非常地少，他经常和人说：“我们要办一个长远的公司，为子孙后代做点事，而不是办成一个短期的尽管能够闪烁光芒的公司”。
在1993年的时候，柳传志就策划把联想的资产分割出一部分来，归属到企业的开创者以及后来进入到联想的员工身上。1995年修订后的《联想集团公司章程》首次写入“投资比例为中科院计算所占45％，中科院占20％，职工持股会占35％”。
1997年，在多方做工作的情况下，财政部同意联想公司出让国有股权部分的35％，但联想公司的职工必须以现金购买。柳传志在5年前就埋下了伏笔，35％的分红权，让大多数联想员工累积了一笔不小的资金。15位特殊贡献者占有35％；100位有历史贡献者占有20％，其余45％归属公司后来的员工，让员工在一夜之间变成了企业的所有者，也让许多人成为了百万富翁，甚至千万富翁。
柳传志真正把联想建成了大家的联想，这也是他眼光远大的一个方面。正是在这种坚定的信念鼓舞下，在大家的共同努力下，才有了今天的联想和成功。柳传志说，所有联想的管理者，都要倾向于中和型管理。在追求信念和目标方面，要关注他人利益，关注下属的个人收益，给联想员工带来更多的实惠。
柳传志说，员工的年终奖金是不能少的，这是一个企业诚信问题，不能失信于员工。他曾冒着税收政策处罚的风险，用支票套取现金给员工发奖金。而且还利用“企业有支配福利基金的权力”将福利基金分割划归到员工名下。每到年底，联想员工获得的奖励是一个非常吸引人的一个数目，他希望所有员工都从中受益。
80年代柳传志一家7口人住在12平米房子的情况下，首先为倪光南和陈大有解决了三间一套的住房。1992年，联想又以贷款购房的方式为72名年轻人解决了住房问题，这在当时的北京引起了不小的轰动。当时年仅36岁的李晓枫就用联想福利买到一套三居室，28岁的郭为公开表示：“柳老爷子给了我一套房子，我这一辈子就交给他了。”
在早期公司内部人事矛盾激烈的时期，柳传志就采取了一个办法，让所有人车坐得更好，房子住得比他还大，钱多多地发。柳传志在一次联想内部讲话中如是说：“我全都给你了，那我剩下什么？我就剩下领导的权力，我就可以领导你们。”
挖潜他人的优势和影响
调动和挖潜各方面的积极性是柳传志的第二个显著特征。他不是仅仅突出自己，也不是单纯地依赖他人，而是注重发挥每个人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。他心里清楚仅仅靠自己个人的力量是不可能成大事的，必须紧紧依靠各方面的力量，发挥和挖潜他人的长处。
在挖潜他人的优势和影响方面，柳传志也充分地体现了超级的实用主义倾向。他曾经说过这样的一句话：“假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他。也要让他发挥才干。”在一个强调“以德为本”的国度里，他的观点是够激进的了。这说明在当时的情况下，他对人才的渴望使得他敢于打破传统观念的束缚。
柳传志注重各方面领军人物和接班人的培养。李勤是他第一个招募的管理人才。凌志军在《联想风云》中说：“李勤的加盟让这个温文尔雅的公司有了强悍之风，而且多了几分攻击性。”他一进入公司就挖掘了第一桶金。经过他的“死缠硬磨”为联想公司赢得了中国科学院500台进口微机的验收、组装、培训和维修服务的业务。仅这一笔业务让公司赚了100多万元，占联想公司1985年全年收入的三分之一。从此以后李勤作为柳传志的得力助手，让柳传志有了更多的时间应对外部的挑战。
他挖掘的第一个技术人才是倪光南。倪光南研发的“联想汉卡”为联想以后的发展提供了资金和技术上的支撑。彭征和袁丽丽在《联想教父柳传志》一书中认为：“联想汉卡给联想带来了前所未有的发展，它开启了联想发展的新纪元。盘点联想汉卡的成绩，柳传志惊奇地发现从1985年到1996年，联想汉卡8个型号，共销售了16万套。联想汉卡在公司成立的前3年里，销售额占整个公司营业额的38%，利润占了45.6%。”由此我们可以看出，倪光南为联想的发展做出了重大的贡献。
柳传志还吸引和培养了一大批的年轻人。像孙宏斌、朱立南、郭为、杨元庆等都是他一手培养起来的人才。朱立南、郭为、杨元庆已成为他实际的接班人。特别是杨元庆不仅为联想也为中国的计算机产业的发展作出了重要的贡献。《联想风云》中对他有这样的一个评价，说“他挽救了国产微机的颓势，反败为胜。如果没有杨元庆在1994年、1995年和1996年的努力，也许中国的个人计算机市场真的要被外国品牌垄断了。”
建立广泛的人际关系
柳传志非常重视调动和挖潜方方面面的力量，几乎到了无所不及的地步。不论是在企业，还是在政府，柳传志都有良好而广泛的人脉关系。如果细观联想的发展，可以看出这是他领导联想走向成功的一个非常关键的因素。
柳传志十分重视搞好企业内外的人际关系，调动方方面面的力量来为自己服务。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。他非常注意与他的上级领导计算机所所长曾茂朝、中国科学院院长周光召、副院长胡启恒等，以及各层次特别是高层次政府官员建立良好的关系，并获得了来自他们的大力支持。
凌志军在《联想风云》中曾这样说道：“在北京，柳传志对公司控制力的巩固，越来越明显地得益于他同政府高级官员广为人知的友谊。就像他的销售人员在用户面前推销产品一样，他特别善于在政府官员面前推销公司。”
有一次柳传志接受美国《财富》杂志的访问，他自己承认在企业管理上只用了30％的精力，其余70％要处理外边的一些事情。当时，美国记者非常的不理解。柳传志就对那个满脸迷惑的美国记者说：我这样做“是为了和环境之间多些润滑，多乘顺风，使企业在已经够激烈残酷的市场竞争之外不再另添麻烦。”
由于良好的人际关系，使他为企业的经营创造了良好的环境。我们发现正是这种良好的人际关系使柳传志在多次面临危机的情况下能够转危为安。曾茂朝、周光召均在柳传志遇到困境的时候站出来为他说话，为他承担责任。当公司遭到审查的时候，计算所所长曾茂朝在证言中写道，“个人不存在问题。”而中国科学院院长周光召则更直截了当地为他辩护：“他这样做是被逼出来的。”
在建立人际关系方面，他像是一个防御型领导表现了很强的现实性。柳传志心里非常清楚，如果没有来自上面的理解和支持，包括良好的外部环境，要想成就联想的事业是很难的，甚至是不可能的。
适应并采取现实的策略
适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的第三个显著特征。他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。
一是顺应现实的环境。在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己”。并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。
柳传志承认在实现的环境下，他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼。为了化解危机，溜须拍马这样的事情他自己都干过。每次危机的来临，最终都被他化解了，他并没有因此而受到任何的连累，这是柳传志让人叹服的地方。他能够行走在“合法”与“非法”之间，打着各种各样的“擦边球”，却毫发未损。以今天的观点来看，柳传志的有些做法是不能接受的，即使是在当时，如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去”好几次了。但是他却硬是做了，而且做成功了，这就非常值得我们去思考。
二是关键时刻绝不手软。柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现，在对待大是大非问题上，在处理你死我活的问题上，他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出进攻型领导“固执”“强硬”的一面。我们也可以从他处理“孙宏斌问题”上的一系列做法感受到这一点。
柳传志在处理孙宏斌的问题上曾引发了许多的争议。管理专家王育琨曾经撰文说柳传志在处理孙宏斌的问题上采取了“欲擒故纵”的手段诱使天真的孙宏斌上钩，最终将孙宏斌送进了监狱。不管怎么说，在处理孙宏斌的问题上，柳传志表现出了果断、强硬的一面，丝毫不手软。在柳传志的心中，维护联想的统一，维护自己的权威是最重要的，任何来自这方面的挑战都是不能允许的，必须予以坚决的反击。
柳传志的心里，妥协和退让是有条件的。大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，是需要采取强硬的手段来进行捍卫的。这一点很像进攻型领导，是防御型领导做不到的。
我们从柳传志的身上可以看到到，一个表现优秀的领导者，或者说一个中和型的领导者主要表现在以下三个方面：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能够适应现实的需要，一方面坚持我们的最高原则，另一方面采取灵活的方法，以保证我们目标的实现。【来源：《联想风云》和《联想教父柳传志》编辑整理】
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