理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景。事实上，“六西格玛”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：
·过程或产品业绩的一个统计量
·业绩改进趋于完美的一个目标
·能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系系统
在研究这些定义之前，我们将首先说明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。
如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。小写希肼字母“Σ,σ”（读作西格玛）代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。
标准差是描述一组数据。一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。例如你称许多大小不同的薯条，你就会得到一个比称所有大小相同的薯条大得多的标准差。
如同另外一个例子，设想你经营送比萨给附近的办公楼的生意，你会做相当好的比萨并且有许多顾害。
依照你和顾客的约定，新鲜的热比萨将在11：45-12：15之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐（他们的“要求”)。你也同意如果比萨在11：45之前或12:15之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，你只能以50％计价。因为你和你的员工 们会因为准时递送得到一份奖金，所以你们都有足够的动力争取在顾客要水的半小时内准时递送比萨。
通过这个倒子可以说明西格玛作为一个统计量如何，如何在这个简单的过程中起作用，如果你有大约68％的比萨是准时送到的，你的过程仅有二西格玛水平。如果你准时送到率是93％，听起来很好，你工作业绩是三西格玛水平。如果你的准时率是99.4％，你的工作水平就是四西格玛。
要成为六西格玛水半的比萨店，你必须达到99.997％的准时送选率，那才是真正的完美。事实上，你所做的每百万个比萨，只有3--4个没有准时送到，那将是多好的情景呀。
记住六西格玛的测量方法是检查你在满足顾客要求方面的业绩。如果你的顾客要求他们的比萨在10分钟之内——从上午11：55到中午12: 05——进到,你的西格玛水平将是很差的。
展开西格玛测量是用以帮助：
关注顾客，许多测量放法，如劳动工时，成本和销售额等公司以往常用的评价事项都与顾客真正所关心的无关。
提供一个一致的方法来测量和比较不同的过程。用西格玛量值，我们可以评定和比较过程业绩，如比萨的递送和烘焙过程——两个截然不同但都非常关键的活动。
在计算西格玛或了解它的重要性方面，第一个步骤是要掌握什么是顾客的期望。用六西格玛语言来说，顾客的需求和期望值称为关键质量特性。
在比萨的例子中， 顾客要求的关键之一是及时递送，其他的要求可能与比萨的温度，执行定单的准确性，口味等有关。事实上，六西格玛的关键之一是更好地理解和评估所有过程业绩的关键质量特性，而不仅是一个或两个。
我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法测量。图1描述了西格玛业绩水平每百万次机会或活动发生多少缺陷。
（虽然做百万次项目或作业要花很长时间，不过不用担心，这里给出的是对假如你作了百万次的推测。）
当经营过程违反重要的顾客要求时它就会产生缺陷、投诉和成本。发生的缺陷越多，纠正锚误的成本也越多，丧失客户的风险也越大。理想情况下，你的公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。
但是如果你有非常多的顾客，有些缺陷不可避免地会被忽略，不是吗？向题是即使看上去很低的缺陷率也可能意味着许多不愉快的顾客。如果你们公司一个月处理250,000信用卡账单，并且以99.38%的正确性(四西格玛)操作，你每月将有大约
1550位不愉快的顾客。(你觉得给他们所有的人打电话并致歉如何？)
记住，准确性只是一种要求，如果准时递送账单是另外一个主要因素，而且你具有同样的业绩水平(99.38%或四西格玛)，你每个月将会有另外1550个错误(迟到的账单)。所以，虽然在信用卡账单中的99.38％的质量听起来很好，但它对那些恰巧碰到缺陷的顾客(1个月3000或更多)，在这种情况下来说并非如此的好。
六西格玛的目的是要帮助人们和过程在提供无缺陷的产品和服务方面确定更高的目标。零缺陷的提法在这里并不适用，六西格玛承认总是存在一些潜在的缺陷，甚至运转最好的过程和制造最好的产品也是如此。但是在99.9997％的业绩水平下，六西格玛设定了一个许多产品和过程中几乎不存在错误的业绩目标。
当我们比较我们的比萨业务以99％的业绩水平经营和以六西格玛水平经营时的几个不同方面(图4)，实现六西格玛的效果便能很容易地看到。正如你所看到的，以99％的质量进行经营所带来的成本会对财务结果产生重大影响。
六西格玛的目标是非常具有挑战性的，特别是想一下在六西格玛活动开始之前，许多行业的多数过程以一二或三西格玛水平运作，尤其在无形的服务和管理领域中。这意味着每百万次机会中将发生66,000次甚至多选700,000次缺陷。事实上，这通常是惊人的，看到自己如此差的过程和产品业绩时人们通常都会很震惊。
过去在如此高的缺陷率情况下可能还可以经营下去，但它绝不是一个长期成功的经营之道。研究表明当顾客经历了有缺陷的产品和过程的恶果时，他们不仅仅是感到沮丧，他们会有所行动。例如，下面列出了一些低西格玛业绩所导致的后果：
一个感到不满意的顾客将会把他不愉快的经历告诉9一10个人，甚至更多的人，即使问题不是根严重。
如果问题处理得很满意，这个顾客也只会告诉5个人。
31％遇到服务问题的顾客从没有投诉记录。因为他们觉得太麻烦，没有简单的沟通渠道，或因为他们相信没有人会关心此事。
在这31％中，只有9％的顾客会继续同这家公司做业务。
简而言之，缺陷将会导致流失城客，并使顾客将他们的经历告诉其他的顾客，使改正错误变得更加困难。当顾客的要求越来越高，耐心越来越少时，高缺陷率无疑会使公司陷于严重的风险中。
当经营者高举六西格玛大旗时，他们要说的实际是：“我们将尽最大的努力使与顾客有关的活动和产品也绩尽可能地接近六西格玛”。每百万分之3．4的缺陷是非常具有挑战性的目标，眼前更现实的目标可能是从二西格玛到三西格玛。这样的目标并不丢人，它意味着从每百万分之300．000多的缺陷率减少到少于70 000。
保持顾客愉快对经营来讲是有益处和有利可图的。保持顾客5％的增长将增加超过25％的利润。据估计，公司每年由于无效的或低效的过程损史15％－20％的收人 ——有些人认为更高些。六西格玛提供了一个同时适用于制造业和服务业的目标在树立可实现的短期目标的同时，为长期目标而努力。
六西格玛和过去表面上相似的管理方法之间的一个主要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度。当杰克·韦尔奇在通用电气公司引入六西格玛方法时他告诉高层主管，他们40％的年终奖金将根据他们在实施六西格玛方面的投入和业绩而定。
这样就使得管理人员把注意力集中在本部门的六西格玛活动上。通用电气公司的培训得到极大的推进，培训出数以千计的团队。与此同时，全公司的管理人员参加了几天有时甚至几周的六西格玛培训。
但仅仅培训还不是一个管理系统。一个管理系统包括对结果责任以及为确保结果而不断进行的评审。借助责任和常规的评审管理者可以开始用六西格玛作为领导他们业务的指南。
斯塔伍德宾馆(Starwood)的例子说明了六西格玛是如何植根于管理层中的。斯塔伍德拥有很多顶级品牌的宾馆，如威斯汀(Westin)、喜来登，以及其他一些豪华宾馆。斯塔伍德在酒店业中率先引人了六西格玛方法，其后要求所有级别的管理者对以下测量负责：
·顾客满意
·关键过程业绩
·业务运行情况的综合记分卡制
·损益情况
·员工态度
这些测量值为宾馆和各个领域内的业绩改进提供反馈。
在定期的会议上，管理者评审他们宾馆内部的主要测量值并为那些下降的测量值选择新的六西格玛项目。比如，如果顾客投诉上升了，宾馆的管理层将指定一个六西格玛团队去发现问题和采取纠正措施此外，一个宾馆找到的好的解决方法会得到充分的交流，被其他的斯塔伍德宾馆视为好的实践而被采用。这种网络的效果使六西格玛成为一种遥径：回应关键业务要求，把预防的，以顾客为中心的管理方法根植到日常活动中。
虽然是一个管理系统，但六西格玛并不属于高级领导(虽然他们的职责很重要)也并非由中层管理者所推动(虽然他们的参与很关健)。六西格玛所带来的观念解决方案过程发现和改进都发生在组织的第一线。执行六西格玛的公司正在努力将更多的职责放入直接和顾客接触的员工的手中。
简而言之，六西格玛是一个把强有力的领导和基层的活力与参与结合起来的系统。此外，六西格玛的好处不仅仅体现在财务上，六西格玛公司中各个级别的员工都会发现，更好的理解顾客，更清楚的过程，更有意义的测量值以及更有力的改进工具，使他们的工作更有效、更少出现混乱并常常有更多回报。
总结：六西格玛的６个主题。我们可以把六西格玛的关键因素提炼成6个主题。这些原则——被本书介绍的多种六西格玛工具和方法所支撑——将预先给你一个概念，六西格玛在你的组织中将会是什么样。
主题一：真正关注顾客
正如前面所提及的，公司推行六西格玛时经常惊异地发现，对顾客真正地理解少得可怜。
在六西格玛中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对刘西格玛业绩的测量从顾客开始。六西格玛改进以对顾客满意和价值所产生的影响来定义。
主题二：以数据和事实驱动管理
六西格玛把“以事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然近几年来在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。六西格玛原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关健变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决——永久地解决。
说得更加实际一些，六西格玛帮助管理者回答两个重要问题以支持以数据为基础的决策和解决方案。
我真正需要什么数据／信息？
我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？
主题三：采取的措施应针对过程
无论是把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上还是业务经营上、六西格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛活动的最显着突破之一是使得领导们和管理者——特别是服务部门和服务行业中的——确信掌握过程是构建向顾客传递价值的竞争优势的选径。
主题四：预防性的管理
非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在真实的世界中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯，制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。
真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度，六西格玛，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。
主题五：无边界的合作
“无边界”是杰克·韦尔奇经营成功的口号之一，在推行六西格玛之前，通用电气的总裁一直致力于打破障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作。改进公司内部的协作以及与供应商和顾客的合作存在极大的机会。每天有数十亿美元浪费在组织问缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。
主题六：力求完美但容忍失败
你怎样能在力求完美时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近六西格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。
幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以六西格玛为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。
你目前的位置在哪里
你可能对自己说“我们已经在做一些这样事情”，但是记住，我们已经指出过六西格玛中的人部分内容不是新的，新的内容是把所有的主题结合成一个持续的管理过程的能力。
记住六西格玛是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。如果你愿意接受这个挑战，而且如果你的公司愿意支持你的努力，你将会发现在你的职业生涯中很少会自其他的努力能带来如此大的满意。
