“管理其实是相通的。”作为一名资深的管理者，姜宏在历经三次完美的职业转型之后，对管理有了更深的领悟。
在青啤近四十年的工作中，姜宏参与并主导过青啤的多次变革。近些年，她带领青啤从零开始，探索并搭建了一套完善的人才培养体系，为青啤对内广造人才、对外广招人才奠定了深厚的基础。
信任你的团队
姜宏认为，管理者最重要的，是信任自己的团队。“用人不疑，疑人不用。”同时，她还强调，透明度至关重要——组织中所有的事情都需要公开，并且应该明确在不同层面公开的内容，所有人都按照这个制度、流程各司其职、各负其责。
另一方面，姜宏也特别注重领导者的担当。“不仅不能独揽大权，而且出了问题，要勇于承担责任。”姜宏说，领导者应该放手让员工去干，允许员工犯错，但是也需要设置反思机制，让每个人知道自己错在哪里。青啤的两级待岗制度正是姜宏对反思机制的创新。
两级待岗制度包括一级待岗和二级待岗。二级待岗是指员工待岗不下岗，保证其基本工资，但业绩工资降低一半。宣布员工进入二级待岗状态的权力掌握在中层管理干部手中，由部门或车间管理团队共同研究表决，时间不超过一个月。一个月后，就让待岗的员工恢复原岗位，或交流到其他部门和车间。
一级待岗是指员工离岗待岗，只发基本工资。一级待岗的员工要重新学习工厂的劳动纪律、规章制度和操作流程，每天都要提交反思报告。三个月后参加公开竞聘，与用人部门或车间双向选择。
两级待岗不仅让有问题的员工认识到问题所在，并通过学习改正。同时也让一些中层干部意识到自己的职责——管事也要管人。
学习力不可或缺
如果说“做中学”是一种能力，那么，姜宏具备另一种更强的能力——“做中悟”。青啤的干部培养和员工培训体系都是她和她的团队在实践中一步步创建起来的。“很多东西并不能从课本上习得，而要在实践中领悟。关键在于做每件事都必须投入，去思考如何捕捉关键点、如何激发创新力，其中学习力是不可或缺的。”姜宏说。
姜宏在担任二厂厂长期间，创建了青啤的工厂管理模式——“一个核心、六个体系、两大支撑”。从员工队伍建设和中层干部培训开始，围绕“科学的决策、严格的管理、和谐的人际关系”这个核心，以品牌和文化为支撑，开展人力资源管理体系、财务管理体系、生产运营体系、安全管理体系、环保管理体系、设备管理体系等六个体系的建设。这一体系沿用至今，拓展到公司层面后，还增加了营销管理体系和研发管理体系。
除了探索出多种具有青啤特色的管理模式之外，2008年，姜宏还提出建立国内啤酒行业首家企业大学——青啤管理学院。青啤管理学院不仅面向青啤所有员工，而且为供应商、经销商等整个供应链上的企业提供培训。
青啤管理学院虽然隶属于人力资源部，但对外相对独立。“它们之间有着很大的关联度。”姜宏表示，“人才的选拔和培养必须密切相关，培养既是为公司的发展提供人才支撑，又必须和人才的需求度匹配起来。”
人才培养从基层开始
姜宏一直认为年轻人要从基层做起，所以，青啤的培养也是从基层开始的。“在搭建青啤人才培养体系的过程中，储备人才的培养是一大难点。”姜宏及其团队在几乎零数据的情况下，启动九宫格人才盘点，历经三年的人才盘点、评价、培养、跟踪，建立起青啤完整的人才地图。通过人才地图，可以清楚地看到每个人的成长路径、背景和爱好等。同时，通过人才地图的建设，2003年，她提出的人才理念——“基层人才培养、中心人才共享、总部人才集聚”才得以真正落地。
“从运营层面看，公司有制造中心和营销中心，人才从基层培养出来后，输送到两大中心或交流到其他子公司，形成人才一体化。总部建立的人才库包括了所有子公司中层以上的各级关键人才。”姜宏表示，人才库的成立为公司人才梯队的建设储备了大量人才。
“不过，现在的年轻人面临更多机会，也有更强的选择意愿，基层员工的流动性更大。所以，当中层以上干部离职时，我都会深入了解其离开的原因，以改进我们的工作。”姜宏说，之所以这么做，是因为一家企业要成为最佳雇主，最基本的一点在于无论对内还是对外，它都能获得员工的赞同。
青啤能够成为最佳雇主还有一个重要的原因——为员工提供成长的平台。青啤采用公开竞聘的方式选拔人才，一旦有岗位空缺，就在全集团公布，每位员工可以根据自身的素质条件和需求选择岗位，参加竞聘。
柔性管理艺术
如何兼顾事业与家庭，是一个永恒的话题。姜宏认为最重要的是调整心态。首先，要有责任意识，无论工作还是家庭，都是自己应该承担的责任。其次，与普通员工一样，把事业当作一份工作，只是工作岗位不同而已。最后，及时转换身份，承担起家庭的责任。
“无论是工作还是生活，都不会一帆风顺，遇到困难，坦然面对，放宽心就好。”姜宏的这份大气帮助她渡过了诸多难关。
从事和管理人力资源工作多年，姜宏更善于以女性特有的柔性关怀员工。“从事人力资源工作，女性往往比男性更有柔性，在坚持原则的前提下，在细节上为员工考虑更多。”这些年，她一直践行着这份理念。
