“哎，换了消毒服再进去。”在火锅连锁公司小肥羊调味品生产基地，前台主管叫住与记者一同来参观的工作人员。经过层层严格消毒，还要洗三次手，方能进入小肥羊充满一股浓郁的辣椒味和中草药味的生产车间。车间极其干净、整洁，像制药厂一样，工人们一身严实的白大褂、口罩、手套，正在巨大的机器前翻炒辣椒、封袋装箱，不过除了必要的手工操作，大部分是自动化工艺，一袋袋调味品经过流水线被送往全国各地的小肥羊店和超市、商场。
中餐企业在过去50年，一直有一个魔咒，一个牌子做到50家分店就到了极致，再想往大做很难。小肥羊正在打破这一魔咒，这其实根源于小肥羊赚的不是开饭馆的钱。
首先，它的管理架构绝非饭馆的方式。此前小肥羊和多数中餐企业一样实行区域管理，每个店长或区域管理各自的事务。但现在它们成立了事业部，将扁平化的管理变成矩阵式管理，这样总部的营销计划等各项命令能统一传达到各个分店。以往常常是店面自己搞活动，现在小肥羊的清凉锅、茶香锅、滋补锅等新品一上市后，由总部营销部门负责，在同一天，小肥羊全国300多家店完成新品上市活动，极大推动了小肥羊的品牌形象推广。
在包头总部，小肥羊建立起了一套信息化体系，总裁卢文兵可以随时看到每个店面的营业收入，还可以随时上网查看每个店的经营情况、现场情况。
除了体系管控，在产品供应上，像肯德基把汉堡、鸡肉等由总部配送到全国各地的分店一样，小肥羊建立了自己的羊肉供应基地，辣椒生产基地，调味料研发生产基地，孜然、枸杞等中药生产基地，同时，小肥羊配套建立了国内最大的羊肉物流运输系统，做到食材的集中采购和统一配送。由于羊肉需要冷藏，所以现在的小肥羊物流公司又是国内羊肉冷链储运的第一大企业。这样不仅保证了产品质量安全，更重要的是保证了小肥羊所有分店的口味统一，全部是总部的味道。
2004年底，卢文兵来到小肥羊。此时，虽然小肥羊在全国有700多家加盟店、30多家直营店，但是却没有标准化的运营手册、没有运营部门、没有战略部门、没有统一的财务部门，品牌管理部门也没有，各个店有各自的发展经营思路。所谓的总部包头，不过是包头的总部，管不了北京、上海，也管不了其他分部。
这是所有中餐馆的通病：连锁性的企业，管理依赖于单店形式。单店管理是中餐企业最常规的一种管理方式，这种管理方式严重制约了中餐企业做连锁加盟的发张。
很多人以为，标准化是解决中餐企业做大规模的核心问题，而最初作为中餐行业的外行人卢文兵并不这样认为，标准化很重要，但并不是全部，核心还是管理能力，就像香港的美心集团一样，作为香港最大的餐饮品牌，涉及茶餐厅、西饼屋、飞机配餐等多个领域，而显然并非全部都可标准化完成。卢文兵认为问题的关键是：“一定要加强总部的管控能力，小肥羊才能像肯德基一样快速开店。”
管理需要人，而传统意义上，餐饮企业人才流动最大，也是最不容易招徕高级人才的行业。以IT企业的思维，小肥羊董事会将其薪酬体系设置来了一个大改造，“工资加奖金加股权加期权加事业平台”，“五管齐下”的薪酬体系使之看来更像是一个IT公司的工资架构，而事实上，小肥羊也的确像高科技互联网公司一样，让小肥羊许多区域经理以上的中高管都当上了百万富翁，而此前，这在中餐餐饮公司，几乎是不可能完成的梦想。这不仅为小肥羊集聚了大量高水平管理人才，也刺激了员工的工作动力。
因为完全抛弃了传统连锁餐馆的管理方式，2008年6月，小肥羊在香港成功上市。
“按照这条路，肯德基在中国大陆20多年做到了400亿元，我们10年做到100亿元，我还觉得慢了呢。”这位极具创新精神的总裁卢文兵野心勃勃。而他的信心来源之一，就是肯德基母公司百胜国际已经成为小肥羊的第二大股东。
