2008/4/24 来源：全球品牌网 作者：张文平
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
看完故事，我不知道大家有什么感想，同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。在回到我们的日常工作中，是不是也会遇到同样的问题。由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果却完全不同。
黑熊花了高价钱，购买了一套评估体系很精确；但它的评估绩效与最终的绩效不不直接。黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量”并不强调采集量；所以，黑熊的蜜蜂是采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。
另外由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。在自己的团队之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息，它也不会告诉同伴，缺乏团队意识。
而棕熊的团队就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法。并告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样棕熊的团队在奖励范围上比较广，为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏，飞的特别快的蜜蜂负责打探那儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危，相互拆台的地步。它们是个团队，有着明确的分工，相互协作。
看完这小故事，再接合我们的实际工作，从中我们可以得到如下启发：
管理系统的引进
有的企业看某个大企业在推行什么新的管理模式或到某个管理大师那取了一些经，就头脑一热，不惜代价，不问自身企业是否适合就跟着学，别的企业在上ERP软件，我的企业也要安装；可乐在执行101系统，自己回来就高薪到可乐公司去挖人到自己的公司推行101系统。
要知道再好的系统，若没有企业自身的执行体系做保障那也是妄然。现实中又有那个企业能说我已经学好了101系统，我照着执行就可以了，很多名企的管理方法到了自己的企业就水土不服，所以企业推行什么样的管理体系要看企业组织架构，企业文化，人员素质，不是一拍脑袋的事情。
激励
激励是企业提高工作效率常用手段，但不同的激励方式，却对企业产生不一样的效果。你的激励政策是否能得到团队的响应，你的激励政策是否会给团队带来另一个极端，就想故事中的黑熊一样，只求访问量，而忽略了工作实效—是看谁的蜂蜜采集的饿多，而不是次数。
有一个企业在推广新品介段，提出考核直销团队是：为了迅速将新品铺到市场，每天每名业务人员要拜访80家小店，对于完不成任务的将受到重罚。业务员每天为了能拜访80个终端小店，到了小店没有精耕细作，敷衍了事。经过一个月下来，新品铺的效果相当的不理想。这时就有人提出对于新品推广，考核的应注重新品的铺货率和销售量相接合的方法，那怕一天就跑40家，也要做出效果来。这样调整后，新品铺市效果明显。
团队协作
黑熊的蜜蜂由于都想领到奖励，将个人发现的信息进行封锁是个典型的个人作战；而棕熊的蜜蜂有于棕熊能事前做统一部署，安排飞的快的蜜蜂寻找花源，将力气大的蜜蜂安排去采集，部分留守进行在家制作蜂蜜；这就是一个典型的团队作战。它们都有一个明确的目标，成员间相互信赖、支持，每个人都能积极参与，不计较个人的太多，相互团结，整体运作。
企业到底实行什么样的管理方法，推行什么样的激励方式，管理者关注的是过程，还是最终的结果，这是做为管理者必须思考的问题。
