2009-05-19 来源：中国营销传播网 作者: 严世华
当大机遇到来时，什么资源最重要？有人说，最重要的资源是雄厚的经济实力和先进的装备。我不这么看：“在机遇来临这一时刻, 最关键的第一资源, 应当是人才”。因为企业有再多的实力再好的装备，还得“谋事在人”；这个“人”, 就是只要拥有了人才，没有实力, 可以积累; 没有装备，一旦用好了人才, 照样能创造最先进的装备来，达到“成事在天”；这个“天”，就是你的缘分。
可是，眼下都说人才不好找，但谁都在到处招; 都说人才最难管，但谁也离不了；都说人才真好，但有了又不去善待;都说一将难求, 但得到干嘛却不重用？
做企业也是这个道理。尤其是眼下市场不景气时，一个企业能否成为大企业，决定性因素是我们的企业家能否抓住重大市场机遇？抓住了就会使自己的企业有几倍、几十倍的发展。但要想抓住这些机遇，就要打大战役，要打大战役就得依靠优秀的人才……可大多数企业都往往在这最后一个环节上“功亏一簧 ”,掉了链子。这也就是为什么许多风流人物当直面大机遇到来之时，却苦于少才、缺才、无才,而错失良机、在人才问题上“竞折腰”,最终落得“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的后人感慨。正如俗话说的：得人才，即可得天下。
下面我从多年与一些企业老总打交道中的感触, 以一个咨询人的角度来借战史喻商道，谈谈机遇是怎么样只“眷顾”-----积良缘、能重用、肯善待的人？
●缘分，有缘无“份”一场空
历史是一面镜子，让我们用它来折射一下-----60多年前那场炮火连天“生死存亡大决战”中，“一时失才, 千古恨”那悔恨一幕。
1948年秋，国民党的东北败局已定, 为了制定下一步作战计划，蒋介石飞抵沈阳, 召开军事会议。人到齐后，他迟迟不开口, 主持会议的陆军总司令顾祝同提醒他训示，蒋介石却摇摇头说：“还有一个人未到。”
顾祝同连忙翻着手上的花名册，忙着点人头。
蒋介石摆了摆手说：“花名册上是没有这个人的, 他是林彪。我要表扬他, 他是黄埔最优秀的将军，因为他把他的同学都打败了。胜负论英雄，他是胜利者, 所以他是英雄。我这个当校长的不称职啊，在校时对他关心不够, 以至于让他投奔了共产党。我对在座的诸位很关心，但是却让我非常地失望, 我很痛心。”
的确，这一席话臊得与会者无地自容。因为早在3年前东北战事伊始，蒋介石一听说毛泽东派林彪领兵挥师东北战场, 顿时大惊失色, 认为东北将此无宁日。于是，一口气派出了他最精锐的、参加过二战王牌军诸如杜聿明、石觉、陈明仁、廖耀湘、候镜如等一大批黄埔系战将, 欲与他们的同学林彪周旋。几经血拼, 终于到了辽沈决战前夜。林彪的战前动员说得极其简短而令人振奋，他说：“敌人即使是老虎，但不要忘记我们八路军是专门打老虎的勇士！”
也该着这些“黄埔系战将们”倒霉。辽沈战役的战局一开,国民党军队的噩运就此降临。尤如摧枯拉朽之势，林彪统帅的“四野”，把国民党一个师接着一个师歼灭,一个城市接着一个城市攻克，除了失败还是失败,国军将领简直痛恨自己生不逢时。什么样的对手不好碰，偏要遇上林彪？四野大军的攻势一次比一次猛烈，疾如狂风、迅如雷霆、纵横驰骋、势如破竹、所向披靡。国军完全处于被动挨打的状态。每一次抵抗，只不过将必然的失败拖延一段时间，毫无阻缓、遏制、扭转战局的希望。林彪牢牢地掌握着战略主动权，出神入化,达到了他军事生涯的巅峰时刻。他在两天内就解决了国军两支王牌部队：曾在抗战中威震缅甸的孙立人的新一军和廖耀湘的新六军。短短两天，48个小时，十万大军齐解甲，创下了中共战史上空前绝后的业绩。他的东北野战军发动的整个辽沈战役，历时 52天风扫残云,以伤亡六万九千余人的代价，换取了全歼兵败如山倒的东北敌军四十六万人和解放东北全境的重大胜利。难怪蒋介石十分眼馋地说林彪是：“一个战争魔鬼。”
当然,最让蒋介石遗憾终生的还是，他曾经与林彪“有缘”，但却“无份”而擦肩而过的那段因缘-----
第一次认识林彪，是他当黄埔军校校长时参加四期步科的战术课堂上。当时全班正在分析, 他指挥过的惠州攻坚战案例。学生们轮番上台, 口说笔划, 滔滔不绝……他边听边觉得可笑，并不置可否。这时他的学生-----林彪上台了（刚被编入黄埔四期步科第2团第3连，同班同学有国军王牌74师师长张灵甫、曾中生，刘志丹、段德昌、谢晋元，李弥、刘玉章、高魁元、杨杰、郭天民，邱维达，个个都是威风八面，辉煌一时），此时的林彪却怯生生而又不多言语，只是默默地往黑板上画起惠州地形图, 画得很仔细也很投入，城郭民居, 地势陡坡，山川河流, 一一标点清楚，就凭这一手, 蒋介石已是欣赏有嘉了。真厉害，此生太有心了，竞把地形都钻研透了，熟悉得如同自己的掌纹。这是一个深谙用兵之道，善于谋定而后之才呐！于是，他吩咐随从, 下课后让林彪去校长室见他。而后蒋介石与林彪谈过两次话，但不是因来人打断，就是话不投机。1926年, 林彪参加叶挺独立团北伐，他们师生一别，俩人竞成陌路人----成了敌人、对手。
从“有缘千里来相逢”来看，蒋介石认识林彪要早于毛泽东。他是1925年在那次黄埔军校战术课上就认识了林彪，并以校长身份与之谈话, 但还是因为他放不下“校长身份”，闻讯来人就搁下林彪, 连个招呼也不打匆匆忙忙地扬长而去，正因为他不能“礼贤下士”而难以积善缘。据说，当时被冷落的林彪深感受辱, 记恨在心。也就是说, 从那一刻起，两者就已有缘无“份”,分道扬镳了。
读史至此，不免感叹万分。乱世出英雄，那些所谓英雄，常常是身不由己，被时代的激流一路裹挟而去，浮沉起落，一如飞蓬。人生道路上某个偶然“缘”的决定，或擦肩而过或结为血胞，从此便带来无法逆转的改变……
但是作为校长，蒋介石在而后的战争年代，却在随时关注着他的“得意门生”林彪的状况。尤其是1937年的“七七事变”后，日寇侵华，林彪出任八路军115师师长，可谓受命于危难之中。当时，国军除在上海因凭借绝对优势兵力而顽抗了日军三个月终不支败退。在其他各地，国军俱是一触即溃、一溃千里，战斗力之低劣、战斗精神之萎靡，真是羞煞世人。日军长驱直入，当真是如入无人之境。当时，中国人普遍悲观失望、意志消沉，简直把这些小日本看成了神魔鬼怪，连以死一拼的勇气都荡然无存。而小日本则是气焰万丈，对中国人的蔑视之心达到了无以复加的地步。就在这个中华民族最危险的关口----“七七事变”80天后，当国人正悲歌“用我们的血肉筑起我们新的长城”之时，林彪开始亮剑！林彪的第一击，就落在了日军王牌部队——坂垣第五师团。在山西，林彪在平型关巧设埋伏。大战前，林彪虽然后于部队出发，但却急速追赶部队，赶在先头部队到达平型关前，已化装亲自侦察了地形和做好了布置攻击的准备，在这一重要的关头，林彪表现出如此的超前意识，这种细节的准备和深思熟虑。在高级指挥员中不要说元帅，就是大将中也不多见，这是林彪常打胜仗的重要原因之一。
结果, 在险恶的平型关山谷间，林彪运用他最拿手的伏击战,超度一千多名东瀛武士进了靖国神社，打赢了中国军队自抗战全面爆发后的第一个胜仗。这也是自1894年甲午战争以来，中国人对日作战的第一场胜仗。也就是说，经过了43年的漫长岁月，受尽屈辱的中国人第一次打败了日本人。请大家记住，第一个打败日本人的中国人，是林彪。
捷报传来, 蒋介石专门召集了一次军事会议，他情绪格外激动地说：“这一仗，是我们黄埔出来的将领指挥的，可惜的是, 这位将领不是在座诸位, 而是林彪……娘希匹，我一直弄不清楚一件事，许多人都说，黄埔最杰出的人才都跑到共产党那边了, 我这留下的人都属无能之辈，难道此言不虚？”
早知现在, 何必当初？人们经常会犯这样的错误：本来在人生的际遇中，你认识了什么人也就会成就什么样的大业，关键是你当时能否珍惜这个缘，并且真诚地去维护这个缘。仔细去品味这个世上的人和事，你就会发现，那些突然得到大回报的人，那些头上突然掉下馅饼的人，当初一定是不计成本，甘愿付出过、给予过！但如果是由于自己的不经意，怠慢并失礼，而失去了使对方日后为你达到死心踏地的“份”上，那么届时，你再怎么后悔也是一场空……
由此，我想起了十几年前的一段往事：我在北京的一家科技大报当记者时,认识了一位山东的乡村治喘中医，创业很艰难。当时邀请我去他简陋的民办研究所考察，却安排我住到当地最高档的五星级大酒店。事后我听说, 他家人瞒怨太铺张了。他却说, 这是我的客人，我必须以礼相待,与做生意是两回事。正是这句话感动了我，就冲着他这份浓浓的情义，我回北京后帮他组织了30多家中央媒体的新闻发布会, 并联系他药品的出口，结果他的研究所在国家经济形势高涨和我发动地猛烈的宣传攻势下，大发利市，当年就赢利上千万元。5年后，这位乡村中医已今非昔比，成为资产达几个亿的全国著名民营企业家，他再次邀请我来出谋划策。这次，他仍旧情义浓浓，依然以礼为重。60多岁的人，居然早上5点就起床开着奔驰车到机场接我。我们再次“知遇之交”的握手，作为回报, 我帮他解决了企业成长中的“三大烦恼”问题：一是将他这些年盲目扩张的18家分公司, 整合为一个集团；二是对他混乱的家族式管理导入了规范化的基准管理模式；三是建议他中止了正要进入的房地产项目的投资……
如今，他的集团正一步步的走向辉煌。
●重任，重担大任挑伟业
半个多世纪前的那场“军事对决”，对当时国共两党来说，是一次千载难逢 “鹿死谁手”的历史机遇，实际上, 也是双方在这关键时刻的一场“人才大较量”。论实力，拥兵百万并以美式装备“武装到牙齿”的蒋介石本应当是胜券在握，但是他却输了，惨到溃退到一区区独岛台湾的境地。
究其缘由, 首先是蒋介石的狭隘自负的性格决定了他的命运，使他不可能像毛泽东那样海纳百川、礼贤下士，并且从善如流……
1928年，在林彪与蒋介石分手三年后，他和毛泽东在井冈山上第一次会面，当时毛泽东已盛闻21岁的林彪，首战“耒阳战役”，便用一个连“出奇兵”打败了国民党一个师而威震三湘的赫赫英名。
与蒋介石“端架子”不同的是,毛泽东对林彪却刮目相看，并委以重任。而后使他从连长、营长，一路青云,到1929年春，直升他为第一纵队司令员，及至1930年仅两年，林彪就升任了红军第四军军长，年仅23岁。“飞将军自重霄入”，这是毛泽东对于林彪由衷的赞叹。
特别是在1945年解放东北的战火燃起之时，尽管毛泽东手下战将如云, 尽管他们的请缨领兵呼声如潮一浪高过一浪, 但是他还是亲手点将-----钦命独选林彪“挂帅”，出任东北民主联军司令员、东北野战军司令员和中共东北局书记等职，让林彪集党政军职权为一身，独当一面地放开手脚驰骋东北战场。而毛泽东、周恩来、刘少奇他们，则远在千里之遥的解放军总部，不论是在陕北根据地，抑或是河北西柏坡,闲庭信步地听京剧，哼着小曲……
蒋介石则不然, 他对属下是只给重任而不予“重用”。在辽沈战役大决战中，曾有这样一个场面，蒋介石第三次飞临沈阳，这次，蒋介石没有下飞机，而是“摆着架子”让很多高级将领排队按顺序上机面对面接受训示，包括杜聿明、卫立煌及其部署等，若按当时的官阶，卫立煌在东北区域是高于杜聿明的（杜聿明受当时的环境，没接受更高的职务，仅任副总司令），但蒋介石却第一个跟杜聿明谈话，这种违反常规的做法，很容易让下属有一种厚此薄彼之感，并让秩序发生混乱，造成每个高级将领都直面一个上司，那就是蒋介石，这样就犯了越级上报和指挥之大忌。而且由于蒋介石不信任、不放心属下，凡事事必躬亲也让他心力交瘁，以致在辽沈战役中几次“呕血 ”。在整个战役中，蒋介石基本上扮演了一个“救火者”的角色，曾有这样一个情景，在蒋介石再次亲临沈阳督战时，卫立煌一语双关地说了一句：“半个月之内，您两次亲临沈阳”。言语中不乏不满之意。
任而疑之，用而薄之，这是蒋介石用人的失策之处。反观我们的一些企业家在与策划顾问的合作过程中，也常犯此类毛病。三年前, 我受浙江一个家纺企业之邀，为其举办的全国经销商大会做策划。方案出来后, 考虑这家企业从未组织过此类大型会议的经验，我专门在企划案中一再强调，大会的会务一定要成立接待、宣传、资料、后勤等六个组，并把这几个组的工作流程、任务范围和会议重点详详细细地列出。没承想，这家企业拿到方案后根本就放在心上, 也没组织专人分组、分工负责、落实执行。结果, 尽管会议按我的策划主题开得很成功，但场面却混乱不堪，老板也急得成了“救火队员”。事后，这家企业反倒责怪没有把来宾接待好, 是策划造成的。
其实，企业家与策划顾问的合作也有一个默契的专业分工，并相互尊重的问题。这方面，广东格兰仕集团老总梁庆德与他的“幕僚”俞尧昌就是最成功的典范。1995年，中国的微波炉行业方兴未艾，一个巨大的市场商机呈现在正生产羽绒产品的小老板梁庆德面前。这时候, 他们俩人开始相识，并结为十年的“战友”，自此成就了做世界微波炉之王的丰功伟业。俞尧昌当时加盟格兰仕后, 就不失时机向梁庆德建议：与其五个手指头去打服装、电饭煲、羽绒系列产品等市场，还不如把五个手指头收拢成拳头冲击微波炉一个产品更有力。于是1996年伊始，倍受重用的俞尧昌主管格兰仕企划部门，负责广告策划、宣传等工作，他推出了一系列格兰仕的企业战略思想，发表他的“推毁行业价值链”的“谬论”。自此之后，俞尧昌获得了 “价格屠夫”、“中国家电第一名嘴”等称谓。进而他建言，在市场上格兰仕要高举价格利器，不断降价，征讨其他各路微波炉诸侯，到年底，格兰仕就稳坐微波炉行业第一交椅，规模的快速扩大也成就格兰仕后来全球霸主地位。由此, 俞尧昌得到老板梁庆德的充分信任，加上股东身份，他在格兰仕工作如鱼得水、收放自如，所负责的企划部工作更是他一个人说了算，无论员工的进出升迁，还是广告投放的方向、策划的项目，老板梁庆德一般都会OK。由于格兰仕微波炉在国内外市场一路凯歌，俞尧昌在格兰仕的地位步步高升，由最初的总经理助理到如今的常务副总裁。
以至于后来，俞尧昌告假回到老家上海退隐江湖后，当闻之格兰仕出师空调不利, 2007年底被格兰仕“老东家”紧急叫回，而俞尧昌尤如当年的廉颇老将, 迅以“廉颇老矣, 尚可饭否”之势，再度披挂出征……
●善待，待而善之才是真
这一点，蒋介石就很难做到。所谓善待，就是对手下能干之才, 放手用之，不干预、不插手、不乱变。而毛泽东对林彪却做得了。1938年3月2日，林彪率部行军途经山西隰县时，被阎锡山的晋绥军哨兵误伤。伤后护送延安休养治疗，冬天赴苏联就医。直到1942年初才回国到延安，毛泽东亲自到机场迎接，这是不多见的，可见毛泽东对林彪是多么喜欢而器重、又是多么善待。当然这一善待，还包括林彪在前线指挥时，可以“将在外,君命有所不授”，甚至允许“抗命”。例如, 当林彪率部在东北四平战役打得支撑不下去时，临阵“先斩后奏”带军撤退后, 而毛泽东发给林彪“应主动地放弃四平”的电报第二天才到……
在此，我们来做一个假设：林彪若是真的成为蒋校长手下一员战将, 结局会怎么样呢？很明显，就冲林彪孤傲独断的“天马行空”之性格，是绝对忍受不了蒋校长那种专横跋扈的军阀做派，尤其是蒋介石总爱“瞎指挥”的怪僻, 更会让林彪反感并格格不入。也许举个唯一能与林彪相匹敌的、号称国民党军中“小诸葛”白崇禧的例子，更能说明这一点。
1945年林彪率领十一万“小米加步枪”的劣势装备军队进入东北后，可谓“叫化子打狗，边打边走”，一开始并不顺利。尤其是1946 年春夏之际, 与国军正面交锋在四平战役中更为惨烈，林彪按照党中央“死守四平，寸土必争”的布置,从4月18日一直打到5月18日一个月,最终以寡不敌众败北。此时, 正在四平督战的国军国防部长白崇禧命令,追击正向哈尔滨撤退的林彪军队,企图一举抄底，并向飞临前线的蒋介石提出一揽子计划，趁此时林彪军队溃败,大力追击一举拿下哈尔滨、齐齐哈尔、佳木斯、满洲里等重要城市；再组成三百万民团，肃清共产党残余势力；然后调五个机械化师回华北消灭聂荣臻部。如果蒋介石真要按照白崇禧这个计划实施了, 那么东北战局将会被重新改写。可是,蒋介石并没有采纳白崇禧这个计划，却把他调回了南京，（据说, 原因是蒋介石嫉贤妒才, 曾说“讨厌这主意出自白崇禧，纵可打一全胜的仗，也宁可不要”）随后，蒋介石独自于6月6日下达了停战令。这样一来，战机瞬息而逝。林彪利用这一喘息之机, 迅速招兵买马重整军队，至1948年辽沈决战之际, 他的“四野”大军已达到100万人，随后以迅雷不及掩耳之势发起了大反攻，两天就“捎带”收拾了曾于四平战役后穷追他的十万国军王牌新一军和新六军；当然, 林彪也没忘记报白崇禧出这馊主意的“一箭之仇”，待他率大军南下便长驱直入湖南打响衡宝战役，以断白崇禧回老家广西的退路，一举歼灭白崇禧和余汉谋集团十七万人，又穷追猛打一直把白崇禧赶到海南，歼灭了他5个师9个团，三万三千多人……
我们换位思考一下，若把白崇禧换成林彪这个角色，可以想象，林彪能受得了蒋介石这种“小鸡肚肠子”之气吗？
利义利义，利重还是义重？不难看出，蒋介石在大决战的生死关头，仍重私利而舍大义，这是他作为一个决策者犯下的不可饶恕的错误。同样, 商人也是以逐利为根本的。但这里有一个“在获取之前, 先舍得付出”,即先做人、后做事的为人格调问题，这往往也是大企业家与小买卖人之间的分界岭，因为没有小企业, 只有小企业人。大企业家是以双赢式“让”的价值取向待人, 他会做到“获取利润之后的利润。”怎么讲？假如能赚一万元的生意, 你一开始就让、只赚八千, 对方就会感到占了便宜，认为你这人比他笨也爽快；尽管这次你少赚了二千，但他以后有生意还会先找你；而且他可能一年找了你４回，你就通过“让”赚到了三万二千元。而小买卖人则偏重于自私式“赚”的价格取向逐利，他会过度地计算成本而斤斤计较，使对方觉得你太精，从此不再与你交往。我在多年与各地企业打交通的咨询生涯中，遇到过太多在业务往来中会与不会“取舍”的人和事。
记得有次受深圳一家投资集团的邀请, 为其全员做了两个小时的CS培训。结束后老板专门留我，又叫秘书买了八条玉溪香烟送我。当时我感到很吃惊, 因为过去干政府官员和记者下企业时, 像这样的“礼遇”不足为奇，那是他们对我有所求；可从事咨询业后还是第一次遇见。难道他对我也……果然，老板请我到他的办公室后, 问我：“我们集团请您做顾问，应当付您多少费用？”当时一位副总在旁边插话：其实不用做顾问，有事请教也行……老板突然很不客气地打断副总的话, 他说：“什么‘有事请教’？聘请成天那么忙的老师做我们的顾问，实际是要买断他的时间和智慧,就必须事先考虑好他的价值与成本, 这要按商业规矩办,要双赢,不能随便召之即来,这样很不礼貌！”事后才知道, 这家集团在当地赫赫有名。能设身处地为他人着想, 这样的企业家不作大才怪？
而与浙江的另一个工业企业打交通却很不妙。当时这个企业的董事长在浙江大学听了我的课后,请我到企业来策划他的“营销大决战”。但谈费用时则恨不得“把肉价砍成豆腐价”，甚至“算计”到每月5000元的顾问辅导费，让我自己承担每月前来浙江差旅食宿费的地步。他忽略了人际交往中的一个基本准则：永远不要以为，任何你接触的人比你傻、比你笨。我算了一下,光每次往返的飞机票就得3000多元。我们不欢而散,还是让他自己去打那个“大决战”吧……
两个月后，这类事情放在与广东的一个保健礼品商贸城的策划项目上，却合作得非常愉快。那是我在深圳的一次经营论坛上演讲完后，被一个老板开车接到他正在兴建的6层商贸城，请我帮着指点一下。因很忙, 我仅用了20分钟做了个大楼经营思路的咨询诊断, 刚要离开时老板忽然问我, 应该付多少费用？我说三四千吧，老板非不干,说四不吉利, 还是付你6600元吧！随后，老板又来请我做策划, 一听了我报的十几万价格又不干，非要再加8800元。从来只听说过,商人议价往少了砍，还没见往多了加价的！难道这个老板傻吗？投桃报李,等我把他的商贸城策划成功,开业当日营业额就赢利了8万多,一起喝庆功酒时。老板酒后吐真言：“我其实是故意加价给你的。想想看，我是搞国际物流的，光盐田港就有我几十辆集装箱车，可从没开过店。所以跟你谈策划费时, 我有意识地多加点。一来我既然没有开店经验, 就先加大点决策成本, 这样也可以降低日后的运营风险，请你这位专家来把把关，我只当是交了学费; 二来要想借足你这个外脑的智慧, 就得让你尽心无忧地为我策划,才能保证成功率；如果我从一开始就克扣你的费用,那么你在策划中或许也会打点折扣,吃亏的不还是我吗？”
大智若愚！机遇理应“眷顾”这种积善缘的人……
严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长
