2009.05.26 来源：《中外管理》 作者：庄文静 叶延红
CHO无缘CEO？
文：庄文静 ■
叫好不叫座的尴尬
在知识为王、以人为本的时代，人力资源（HR）部门与人力资源总监（CHO）已经成为企业经营管理中不可或缺的角色。人力资源，已成了近几年在全球最时髦的管理学术语。但同时，我们却猛然发现一个也许CHO们自己都没有注意到的不幸事实：在“人力资源” 如日中天的同时，作为CHO，却极少能被提拔为CEO，甚至很少能进入核心决策层！
根据2003-2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单，我们发现：他们之中没有一位曾担任过CHO！
通过下表，我们可以清楚地看到：这些CEO们普遍工科出身，历任职务涉及市场、研发、技术等方面，就是没有“人事脸”。
这不仅是中国特色，即便在跨国公司也是如此。据近期美国一项调查显示：企业高级决策层中，有18%是营销经理，有40%是财务经理，而出自人力资源经理的在4000多个被调查企业中只有1位，几乎为0。
在高唱人本管理的时代，CHO不仅“升职”乏力，而且该职位本身的价值实现似乎也只是叫好不叫座。
不久前，中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，HR的薪酬倒居第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。低薪暗示了CHO在公司的地位。看来，人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段，“战略伙伴”地位还很遥远。最新的一项调查同样证实了这一点：只有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。
此外，《中外管理》杂志2005年第7期的“并购尽职调查中，HR能做什么”一文引用的调查也发现：在企业并购中，HR部门的工作并非贯穿并购的始终，而是在并购活动完全敲定的整合阶段，才参与进来。
韦尔奇的铿锵反驳
但是，与现状形成强烈反差的是，“世界第一CEO”杰克·韦尔奇在其新著《赢》中急切地发表了一个观点：“我真心实意地讲，任何公司的HR部门主管都和首席财务官具有同等重要的地位。”难道堂堂韦尔奇是在大言不惭地说梦话吗？
值得关注的是，另一个与CHO命运有关的现象：与企业完全相反，在政府、事业单位，人事主管的实际地位与未来前途，却大多一片灿烂，令人艳羡……
那么，我们不禁要问：这诸多令人愕然的现象，这诸多令人困惑的反差，到底是为什么？到底是董事会、总裁们有眼无珠？还是CHO自己不争气？是企业对于人力资源的理解有误？还是CHO的角色基因使然？设计他人职业生涯的CHO，自己却被天花板所压，在个人悲喜的背后又说明了什么组织祸福呢？管理
CHO天花板的“合理”宿命
■ 晓 庄
“存在的就是合理的。”CHO无法升迁必有其现实的原因。但现实的，就永远“现实”吗？
宿命一：干杂活，招人骂
人力资源（HR）管理从纵向来看，可以分为HR战略管理、变革管理、日常操作和日常的员工管理；从横向来看，一般是岗位设计、薪酬、绩效、人事劳资；从流程来看，又可分为HR规划、招聘、培训、绩效管理。总之，也就是选、训、考、用、留。
显然，HR管理是建立在HR规划基础上的，而HR规划的前提是企业的战略管理，只有战略规划完成后，才能规划HR。
CHO为什么很难进入决策层甚至登上CEO的宝座呢？主要原因，首先就是因为现实当中，他往往很难深入到企业的战略制定层面，甚至连HR规划都很难涉及到，因此没有给他锻炼的机会。
其次，HR部门的跨部门沟通相对较少，其工作往往局限在自己的部门，而很少能站在公司HR规划的角度上。因为参与决策、全局事务少，必然陷入琐碎事务，而缺乏大局观。
再次，CHO在变革管理时期，往往扮演着黑脸的角色。尤其是当企业在变革时期，要和员工进行离职谈话等得罪人的工作，这就不可避免地把矛盾直接引向了自己，从而成为老板的替罪羊，为老板背黑锅。更令人窝火的是，当HR有功绩的时候，那都是因为CEO的“慧眼识人”；而一旦用人出了问题时，就一定是HR“引狼入室”。因此，导致HR部门通常人缘都不好。试想，一个人脉不好、没有人气的干部，又怎么可能成为企业的领袖呢？
宿命二：没有专业，不懂经营
CEO的天然属性决定了CHO在入选CEO时面临着极大的局限性。
一个企业要经营、要管理、要发展，CEO作为一把手的最基本素质，就是经营管理能力，要有驾驭企业运营的能力。像财务人员、市场销售人员和技术人员，他们的部门本身就与市场贴得非常近，就符合CEO的属性。
比如：财务总监是具备并购能力、资本运营能力的专业人士，他们工作性质导致他们要直接参与企业运营和决策，这无形当中就具有了CEO的素质和机遇；销售总监每天都在市场上摸爬滚打；而技术部门，用最敏感的神经设计顾客最需要的产品，他们都同属于业务部门，相对更懂得经营企业。因而CEO也就只能是从这些业务部门里选。而HR，只是个组织保障部门，其本身工作内容的属性就不符合CEO的属性，这是一个原因。
从知识获取的难易程度来看，财务人员、技术人员、营销人员的专业更为深入而精专；而作为CHO，我国目前的现状是：它是一个很综合性的管理，并且如果一个人没有什么专业背景或者优势，一般都会让老板产生“先让他去做人事吧”的想法。
这就导致了HR部门依赖性弱而替代性更强，业务部门就无此担心。所以在企业里，技术出身者想往其它方面转型，相对会容易许多；而从综合管理部门（包括HR部门），转到技术部门一般不可能，或者需要你自身的业务优势和实践结果。打个比方，CHO就像是学文科的学生，其它业务部门就好像学理工科的学生，学理工的转文科还行，但学文的转向理工则难比登天。
同时，令CHO尴尬的是：许多重大人事工作，大多都是由CEO自己做主决定，他本身已经在干CHO的活儿了！老板虽然未必具备CHO的水平，但因为不认为HR有什么专业性，因而总喜欢自己亲自“洞察秋毫”。在很多老板心目中：HR不就是管管人事档案、发发工资吗？这种看法也使CHO丧失了参与决策的机会。
宿命三：不知道并购，却负责整合
企业无论是在初创阶段还是扩张阶段，营销和资本运营都是企业的主旋律，因此，进入企业决策层的机遇不言而喻。另外，如前文所述，国内的并购案调查结果也显示：HR进入并购普遍很晚，其实CHO应该更早进入，甚至最好是并购的最初始阶段。但我们的现状是，前期并购的一系列活动，HR经常一无所知，直到最后要招人了或者要裁员的时候，CHO才会被“重用”，来收拾这个烂摊子。
而HR被排斥在外的理由通常是：并购这种事让越少的人知道就越好。而且HR工作是不可能先期运作起来的，否则会引起员工和外界的猜测，谣言也会随之起来，很不利于并购运作。
但在后期，触及到要处理人员难题时，我们老板又往往叮嘱HR部门：一定要把工作做细做足！言下之意是：如果出问题了，就是你们工作没做到位。而正是由于在并购初期CHO没有参与，并购时对于HR风险缺乏评估，所以并购后期往往会产生非常多“人”的问题。
并购亚洲银行之前，平安就派了很多员工去汇丰学习，学习它先进的金融管理经验。平安做了大量的前期运营工作后，才实施了并购的策略。并购亚洲银行之后，平安迅速派从汇丰银行学习归来的人空降到亚洲银行，对他的管理起到很好的作用，这就是一个HR先行的成功案例。
联想并购IBM的PC业务之初，9000名中方员工首先面临的挑战，就是英语问题。联想为什么没有提前做好充分的人员语言培训准备呢？有人认为：因为联想提出这个并购计划前，聘请了若干个世界非常优秀的咨询机构，来给联想的企业文化和IBM企业文化匹配度做调查，结果令人惊喜：原来两家文化的差异非常小。于是联想本以为只要高深莫测的文化相融，就足以赢得并购成功，但没有料到很基本的语言沟通，居然仍是现实存在的一道槛。
宿命四：有欲必私，无欲则刚
CHO有其特定的宿命。大家都知道，过去有一个算命的“职业”。有人就说了：你要是能算命或者算得真准的话，你不早就荣华富贵了？但其实，并不是这个理儿。算命的人要预测得准确，他首先就要抛弃功利之心，使自己的心很平静，才能对你这个对象进行分析和预测。如果一个CHO整天想着我怎么爬到CEO的位置上，他一定会考虑利用自己的职务之便，结党营私，培养自己的势力范围，或者争取兼任某个业务部门的职务。那么，HR工作也自然做不好。
因此，想做好HR工作，必须要无欲，无欲则刚。好的CHO就不应该有当CEO的野心。CHO需要这种心态。这样才能公正、公平地招揽人才、培育人才。若你有要成为CEO的欲望，那最好提前转换部门，去做业务工作；或者自己创业去做CEO。也因此，CHO的角色性格基本上是稳定平和的，而有雄心壮志的也早就离开HR了。
有人不禁要问，那为什么政府机关、事业单位，人事干部总能春风得意？因为行政机关并不以追求经济效益为目的，而是为追求行政效率。因此，会管人的人自然也就更容易得到提拔重用。而企业的天然使命是赢利，一切都靠市场说话。
打破宿命：重新定义HR！
HR的缺陷有目共睹。但这些缺陷很大程度不是HR自身造成的，恰恰是我们的组织设计。目前，我国有些国有企业的尝试可以借鉴：为解决党政两张皮难题，要求集团党政人员必须同时兼任二级公司的业务副经理。也就是，要求做好党务自身角色的同时，还要理解业务自身是怎么回事。这样，才能实现党政与业务的良性循环。HR何尝不是如此呢？
CHO就这么点能耐，是因为老板心目中的CHO就只能是这点能耐，所以也就给这点儿舞台，于是果真就造就了一批批只有这点儿能耐的CHO，然后老板再感慨自己早就预言在先，愈加看轻HR——导致恶性循环。
走出HR怪圈的办法，一种是CEO提升自己，重新看待HR。在组织设计上，能够给予HR人员更多参与决策的机会。而更现实的做法是CHO们尽可能地自发进行自我设计，主动超出企业对我的要求，打破老板对自己的偏见。
你怎么去设计你的HR？企业在决策时需要什么样的人才配备？人才战略对企业战略起到什么作用？这是企业老板要扪心自问的问题。试想，如果你把CHO设计成无能的人，那么也自然会任用这样的人。如果你把他寄希望为具有专业技能、在关键时刻能够提出关键分析与关键主张的人才，他才可能成为那样的人。因此，企业战略本身是怎么设定CHO扮演什么样的角色，就会有一个怎样的CHO。所以说，全球第一CEO韦尔奇所坚持的观点，不是随便说说的。管理
（本文观点摘自奇正管理俱乐部）
CHO自检 认命！认命？
■ 九 州
有句话说：最了解自己的人就是自己，只是有时不敢面对自己。
那么，这期备受关注的主人公——CHO们又是怎么看待自己的角色的？
面临冷眼的CHO
一位曾经做HR工作的A君，这样评价CHO的性格特点：性情比较安静，不太具有开拓精神，具备优秀的才情，是个很好的参谋助手之才。我很难想像一个CHO如果太外向，CEO是不是会放心。HR部门面对大量人才的去留、培训、考评等工作，需要具有很客观、公正的心态，往往是比较深沉的才更适合做。“我之所以做了一年后就离开去做业务了，我想还是因为我的个性就不适合，我更愿意去做业务。”A君感慨道。
从普遍意义上说，开源往往是营销部门的任务，节流是财务人员的责任，而HR却没有什么可以显山露水的空间。因此，往往是辉煌由别人独享，HR部门只有默默无闻、为人作嫁衣。于是，就有了一种说法：外向型的人，让他去搞营销；有创造性的，让他去搞研发；会算帐的，让他去搞财务；什么都不精的，就让他去搞人力资源。人力资源和行政工作几乎摆脱不了“万金油”的形象，这也反映了我国企业对人力资源工作的认识程度。
不难发现，CHO这两年人气很盛。但很多业务出身的老总和高层对他们却不以为然：不就是因为他们是能写会道的“文人”吗？在媒体上发表点儿文章和观点，在公众场合高谈阔论一番，都是自己个儿“忽悠”！当有学者为HR的价值辩护时，某些老板会迎头一句：“你怎么跟芙蓉姐姐似的！”
这就是一些CEO的现实心态，他们认为HR从业者只会顾影自怜，自我欣赏，而高估了自己。那在此我们也不妨听听一位著名软件公司的CHO——T君怎么看待自己的角色定位。
“体无完肤”的自我批判！
T君清瘦而斯文，内敛而自信，他既有CHO的亲和力，又似乎与人保持着安全距离。问及CHO的角色定位问题，他坦言：“人力资源部就是一个辅助角色，不太可能改变。”
他认为：HR部门就是制定规矩、维护规矩的部门。制定出来的规矩是为让大多数人来遵守，但同时也一定是让少数人来破坏的。
那么，作为“立规者”，为什么反而进不了企业决策层呢？T君给我的答案，让我不禁钦佩他的客观、冷静和超脱。
“第一，CEO作为企业战略的第一决策者，人才只是战略下面的一个资源。何况中国人力资源充沛，并不是一个稀缺的资源。因而，影响企业战略制定的市场、资金、技术的部门，他们的话语权就相对会比较多。
“第二，只有人力资源部的工作可以暂停下来。在一个企业中，不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你。但是财务、营销、技术部门，每分每秒都不可能停下来，因为市场在催你，对手在催你。
“第三，人力资源部没有业绩可谈。如果说你的团队管理很好，那也是因为老板给了你足够的资源，是因为老板有眼光。无论是哪支队伍业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是他的领导带头带得好，领导有方。同时，CHO在我国还是很容易被替代的，换个CHO或者CHO离职了，对企业一般不会产生太大的震荡。
“第四，各部门经理才是真正的领头羊。CHO在企业中只是一个桥梁作用，当一个人才被引进时，是你的功劳，但任用与否，他日后的表现与否，都和HR部门没什么关系了。人才的成长与表现，更多的是依赖领导的赏识，为其创造的机遇，以及个人努力等方面。”
为此，在他心目中，CHO注定是默默无闻的辅助角色，不能有太强的功利性，要甘心做成功者的基石。即便如此，CHO依然面临着一个尴尬：如果你想为员工谋取最大的利益，老板虽然同意了，但他心里又真的高兴吗？员工得到了最大利益，又是否能记住这是CHO争取的结果呢？反过来，如果老板不同意，员工可能还会认为这是CHO的无能。因此，员工和老板只要有一方说你不行，你都不会太好过。
因此，做CHO就要放平心态，如果你不甘心，那就换一条路。
作为人力资源管理者，在日常的战略以外，如何跨部门沟通，如何不陷入事务里？如何培养自己的影响力？怎么样横向沟通？怎么向上、向下沟通？你该扮演什么角色？如何使人员配置更合理？如何提升自我？这都是CHO们要一直努力做出最优解的问题。
CHO的未来也许不是梦……
某人力资源咨询公司的咨询师C君认为：目前HR部门工作内容的局限性，阻碍着CHO的个人发展。
从HR人员的工作特性来看，由于他们一般很少直接面对战略决策，因而他们对行业和市场的敏感性就会相对比较弱，判断能力也不如专业技术人员。毕竟，技术创新和市场营销，资本运作和财务运营，是目前企业生存致胜的法宝，并不直接跟人力资源挂钩。
行业领袖型企业的人力资源往往做得不错，但并非企业致胜的关键。人力资源工作相当于预防疾病的作用，起到一种调节作用。如果企业抵抗力不强，也许发烧38度就要进医院，如果企业的自我调节能力很强，也许40度也可以自己治愈。
因此，CHO要进入企业核心决策层，就我国目前现状而言，这仍需很长的时间，CHO还没到备受重视的时候。国外很多的事例表明：CHO可以进入核心决策层，但还没有在企业中被提拔为CEO的事例。
但C君很有信心地表示：当我们开始关注和探讨这个问题时，相信CHO很难进入企业核心决策层的现象正在改变，并且也将会更快的改变。CHO的明天还是非常值得期待。
与一线管理者相呼应的是，Z君是某大学人力资源管理专业的教授，他讲了一个自己的体会：“我非常为难，一方面我想让学生们都上我的课（专业），另一方面我又很怕‘耽误’他们。”
他介绍说：美国一位教授通过研究美国整个20世纪的变迁，得出一个什么样背景的人最可能成为CEO的结论。在第一个阶段，是无规则时期。那时，心比较“黑”，有非常重的商业意识的人能成为CEO。接下来进入秩序阶段，科学家就成了CEO。那时，谁能把产品的品质做好，就能卖得出去，这时候CEO多数是工程师。当产品质量大家都差不多时，产品也趋于多元化了，研发人员就上升到了最重要的位置。随着市场经济的形成和完善，上世纪三四十年代时，销售人员成为CEO的比例就大大增加。二战以后，五、六十年代以来，美国的资本蓬勃兴起，资本运作变得越来越重要，并购、兼并、多元化成为美国商业世界最重要的形态，于是财务人员的地位急剧上升。
而我国在近几十年就融合了这几个阶段的特点，现在主要是以销售、财务、技术出身者作为企业CEO。而德国这一百多年以来，工程师背景的CEO比例一直非常高，这跟他们的产业结构与文化有很大关系。将来，也许就会进入CHO、CFO并重的时代，但我们需要耐心等待。管理
（本文部分观点采自奇正管理俱乐部成员）
CHO 你大胆地往前走！
文：■ 叶延红
在国内企业界，无论是CEO，还是CHO本身，对CHO的角色都还有一些误区，急需破除。
谁说CHO头顶天花板？
人力资源总监（CHO）实际上是没有天花板的。如果你把CEO这个职位当成职业天花板，那么每个职位就都有天花板。个人的职业发展，并不是上升到某个职位，才能说明你的价值。
就像美国总统和格林斯潘，你说哪个更重要呢？格林斯潘作为经济专家，他对美国社会所起到的作用，绝对不比美国总统小，甚至他的一个预测会影响整个世界经济，所以他的年薪比美国总统还高。因此，我们不能简单地把不同领域里的官衔来进行比较，其本身就没有可比性。拿官衔来比，就会给人一个误导，好像官衔才能体现价值。在一个企业里，千万别以为CEO就是一个最高的顶棚，你完全可以在人力资源专业里，成为全国乃至全世界最好的CHO！
CHO的价值，怎能一概而论？
企业就是追求利润和市场的，因此最敏感的指标就是财务与市场，也只有财务人员和市场人员最懂得企业的核心竞争力在哪儿。因此，他们更容易升任高位，起到更重要的作用。
但在一个政府机关或非赢利机构里，你会突然发现：财务人员根本就升上不去。难道在这种机构里，财务就不重要吗？这就是由组织的性质决定的。政府作为一个人文组织，是以人文关怀、人际关系为最重要的竞争力，因此组织干部、人事干部就容易上位。所以你要搞清楚这个组织是什么性质，不同组织要求的核心敏感点不一样，需要的一把手也就不同。
具体到企业里，CHO能否受到重视，与我们的HR管理水平也有直接关系。
如果企业的HR管理已经进入以人才的智力资本为主要竞争力的时候， HR部门的职能会从单纯的人力资源管理变成人力资源开发，开发每个的潜力，影响每人的思维方式，帮助员工超越自我，这些方面的作用将要比企业里的技术开发部的作用还要大。那么这个企业里，CHO地位就会非常高。比如在金融投资行业里，CHO不一定要当CEO，因为他的工资和价值比CEO都要高。
但如果这个组织仍是以劳动力为主的组织，比如：制造企业，那么HR顶多就是进行人事管理。像在工业革命前期，以劳动力为成本的时候，HR管理就是一个简单的制度管理，那时确实显得不太重要。
所以，CHO的作用是与这个企业的核心竞争力息息相关的。
谁说HR没有业绩？
我不认为HR部门没有业绩可谈。第一，HR部门的业绩就是把合适的人放在合适的位置上去。都说“各个部门的经理是领头羊”，但是如果你没有把人才安置好，没有人发现这只“领头羊”，就会给企业带来很大的损失。人才使用的合理不合理，是HR部门的水平决定的。
第二，员工的工作状态积极与否，产生的工作绩效是完全不同的。HR部门就是要通过制定合理的考核、激励、工资系统等来保证员工处在积极的状态上。为什么HR部门干得好时会看不到业绩呢？因为老板的关注点，没有在产生绩效的人身上，而只在财务上。
话语权何必从“头”显现？
在谈一般性的企业经营时，CHO肯定没有什么话语权。但是企业战略不可能不包括人力资源战略，这时CHO肯定有最大的话语权。有否话语权，在于你说出来的话是否有权威性，是否合乎规律，是否能成为解决企业问题的方案。
比如：企业面临并购时，有人说HR工作应该早早进入，我认为应该是适时进入。企业并购时有两个最重要的指标：第一个是财务指标。比如TCL的并购，就是因为对对方财务状况不了解而产生了重大失误。第二个指标就是文化。如果两个企业的文化差异很大，价值观都不一致，一定会发生很大问题。
人，要站在战略的起跑线上，保证战略实施。如果没有战略，人往哪儿放呢？所以HR一定是在整个战略制定后才可以执行的。
如果CHO认准并购一开始自己就该有话语权，实际上是犯了自我定位不清的错误。人是保证战略实施的执行者，当走到执行这一步时，HR自然就要当主角。为什么要计较上场的先后次序呢？HR你也是某一场的主角，但不可能所有的演员都同时挤到舞台上去。
CHO的职涯如何设计？
一个人在选择职业的时候，首先你要热爱这个职业，而不是这个职位。我认为HR是21世纪最有挑战性、最有意义的职业。
我退休后，也曾有企业来聘我去当CEO，我告诉他：我不合适。他们问为什么？我说因为我不懂财务。一个CEO不懂财务能管好吗？所以不懂财务当不上CEO，你也别难过。可是你可以在HR领域里，可以做得越来越好，这是没有天花板的。
我虽然没有作CEO，但是并不意味着我在公司的地位不高，我的职业生涯一直在攀升。所以，只要在自己的领域有建树，你的名声就可能比CEO还要大。HR这个行业，你越了解它就会越觉得深不可测，越做会越觉得太有挑战性了。
不得志的CHO们也不必不甘心，你可以从制造型企业的CHO，转换到科技企业去当CHO；从一个小企业跳到一个更大的企业，或者到外资企业去做HR。CHO不要把自己局限在一个企业，而是要放在一个行业里，你就会有一辈子的发展。
那么，CHO就不可以向往CEO这个位子吗？当然可以，这就要看你个人的职业生涯设计了。首先你必须去弥补你欠缺的CEO素质，你要特别去关注与HR不相关的财务运行、市场工作，或者你可以申请去换换岗。总之你要为具备CEO的素质而做努力。
如何看CHO 的未来“运势”？
如果所有部门经理，或者项目经理都有HR的意识，将来HR部门的功能是要衰退的，这是未来的趋势。甚至将来财务部门都可能弱化。任何一个职位都不可能永远有生命力，所有作为控制和管理的角色也都会慢慢弱化。
国外有一个观点：尽快把人事部炸掉！这与他们具有良好的自我管理和开发意识息息相关。国外的人自我开发意识很强，他们很早就会设计自己的职业生涯，自己主动去参加培训。而我国的HR还没有从HR管理过渡到HR开发的阶段。中国人经历了计划经济以后，习惯于把自己的命运系在别人身上，所以如果没有人去培训他、为他进行职业开发，他们就会一直浪费着自己的潜力。HR部门还有一项要务，就是去帮助每个人从被利用、被安排的角色，转变为把自己当成一座宝藏那样去开发。
所以，谁说CHO的工作没有价值？
（本文作者系原四通人力资源部长、《中外管理》培训班金牌培训讲师）
