2009.04.28 来源:《中外管理》2009年4月刊 作者:晓庄 子荷
可以肯定,没有多少人喜欢开会;甚至“开会!”已成为相声大师马三立段子里的笑料……但不容否认,全球所有组织,包括企业,依然需要通过频繁开会来实现团队沟通。
然而,即便你作好了心理准备,但在了解开会究竟占用了我们多少时间后,你仍会感到吃惊。
研究群体协作的专家迈克尔·多伊尔和大卫·斯特劳斯曾合写过一本《开会的革命》。按照书中所言:如果你是一个普通职员,你一生中用以开会的时间,保守估计也有9000小时(即连轴转逾一年!)以上;如果你是一个中层管理者,每周可能有大约35%的时间用于开会;如果是高层管理者,更可能超过50%。从财务数字来讲,大多数组织“直接”花在开会上的费用,占行政预算的7%到15%,还不包括以会议为名义的其他开销。
面对花费了如此多精力和财力,而且在看得见的未来还离不开的“会议”,我们在抱怨开得太多而效率太低之后,最终有意义的行动,唯有用心琢磨如何才能开好会。尤其在这个经济寒冬,相信不管是冬眠还是冬泳的公司,只要还活着,都会召开比平时更多的会,以期望找到继续活下去的办法。
我们每天都在操演的会议,为什么始终开不好?怎样才能开好会?
(晓庄)
如果会议目标不清晰,如果会前准备不充分,
那……其实这不就是我们身边的常态吗!
会,怎么就那么长?
文/子荷
听说过熬夜,可听说过“熬会”吗?
在“文山会海”之后,这可是表达对开会反感与无奈的最新名词。
其实“会”本身并无过错。大到国际政界,小到一个企业,许多问题不开会还真没法解决。
可就是这么重要的会,却甚至成为最容易让人偏头痛的“头等大事”。究其原因,最大诉状即在于冗长。而且特别奇特的是,越是冗长的会议越是难以有效果,开了等于没开。
那么会议,怎么就那么长呢?
只会不议,议而不决
好不容易熬到部门大领导结束了整整一小时的发言,五个项目组组长各自用长达几十页的PPT汇报了各自小组的工作——尽管对于其中的多数小组,你并不了解,也不明白他们说了些什么,但这又使会议增加了两小时。
真正的讨论阶段开始了——该如何最大限度地把成本降下来。无数人从昏昏欲睡中醒来,却又陷入到交头接耳中。五十多号人,你一句我一句,你见缝插针才抢到10分钟,把你准备了一个通宵的成果仔细汇报了一番。但是此时已华灯初上,会议在喧嚣中宣布结束——下次再议。
点评:这是许许多多企业开会时常有的景象。或者只“会”不“议”,把会议变成纯粹的报告会;或者议而不决,只设定会议主题,却没设定目标。白白地浪费了会议的财务成本和参与者的精力、时间,却完全没实现会议的效益。而在报告和单纯的议论中,时间消逝,会议就这样无限度地被拉长了。
站在不对等的平台上
平时整个部门都在各忙各的,部门会议只是分配任务的代名词。谁料到,同事小王突然遭遇难题,部门会上经理要求大家必须献计献策。但问题是,没人知道小王所负责的项目具体是做什么,进展如何,无从说起。于是,小王花费了一小时来详细介绍情况。但尽管如此,大家出的“谋”划的“策”依然有许多并不适合他。最后,会议变成更熟悉情况的部门主任和小王两个人的相互讨论,而可怜的大家沦为“陪会”者,生生熬了两个小时,因为不断走神,到最终也没明白究竟问题是什么。
点评:开会的一个重要目的当然是交流,解决问题。但一旦交流者处于不对等的平台上,就会因为首先要相互了解而大大延长了会议的时间。而且,这种不对等情况下的交流,效率也必然大打折扣。
各色问题一锅烩
今天是你妻子的生日,早晨,你和妻子召开家庭“会议”,本来想讨论一下晚餐怎么安排。结果却从过生日讨论到今年该去哪里度假,从度假想到可爱的儿子,进而讨论到今天谁到学校接孩子的议题。
谈话结束的时候,似乎什么成果也没有,你们依然没决定晚上该去哪里晚餐,今年该到哪里度假,甚至晚上谁去接孩子也没定。
点评:其实企业里的会议也常常如此。战略问题和战术问题常常混为一谈,领导冷不丁地转换话题,一会儿是极其具体的迟到要罚款多少,一会儿是公司面对经济危机该如何转型。问题是,即使是最聪明的人也难以完成必要的前后转换。因而不可能每个人都同时跟随主题推进。来回扯皮之间,时间大段大段地消耗过去,而且往往难以形成有效的决议。
一个个冗长而低效的会议,就这样诞生了。而且还在不断诞生着,比如此刻。
责任编辑:晓庄
如何召开一个有结论、有效率、不招烦的会议?
开好会议有诀窍!
文/晓庄
许多经理人都常常感叹,为什么自己总有开不完的会?会议不仅多,而且总是那么长。本打算开一个小时的,最后两个小时也解决不了问题。
如何做才能摆脱这种状况?
会前——要做哪些准备?
对部门主管来说,即使是小型的会议,也不能疏忽会前准备工作,这直接影响着会议的效果。
首先,设计好会议议程和议题。作为部门主管,通常都会在会前设计好要讨论的议题。比如:总结上周工作、汇报下周工作,沟通重要项目的实施情况、提出新项目或课题等。但是许多主管却常常忽视一件事,就是议题虽然设计好了,但是需要达成的目标、需要决定的要点、采取什么样的沟通形式(比如:头脑风暴),却没有提前考虑好。
于是,会议就变成了无休止的沟通和讨论,头绪越来越多,根本无法达成任何结果。
因此,主管在会前要做的是加法,尽可能将议题细化:讨论什么议题、达成什么结果、实施方案、完成时间等都要有明确的设定;而在会中,则要做减法,要把议题清晰地引向你设计的方案中。
其次,会前几天要公布议题。主管不但要自己明晰议题,更要让大家知道。许多部门会议,员工在会前对要讨论什么都一无所知。没有准备之战,又如何打得胜呢?主管要尽可能在会前两三天,哪怕是前一天通知大家会上要讨论的内容,可以让大家做一个较充分的预习和准备,必能使效率倍增。
再次,确定参加者。有的主管会说,部门总共就这十几个、几十个人,所有内容都大家一块讨论呗,也能多些参考意见。但事实上,让许多与议题无关的人参会,只会让会议效率变得更低。比如:非相关人在不明情况下发言,其意见的参考价值会大大减弱,甚至会误导相关人的看法,同时会议时间也必然增长。事实上,对于那些非相关人,不如干脆不要浪费他们的时间。或者,对于有必要让更多人了解的决议,可以由主管进行会后通报,或者用简报的形式去通报亦可。
会中——为什么爱“跑题”?
为什么设计好的议程,在进程中总会出现“跑题”现象?
首先,明确会议讨论方向。在会议中,常会出现讨论层面不清晰的状况。比如:有的人在讨论战略层面,而有的人已经在讨论战术层面的问题了。最让人遗憾的,有时会议看似开得很热闹,可一总结才发现,连最基础的战略问题其实都没有确定下来,其他不都是徒劳吗?
因此,会议到底是要讨论战略层面,还是战术层面,主管首先一定要清晰,切不可眉毛胡子一把抓。
其次,抓住会议核心人物。在任何团体和活动中,都会有核心人物,而他并不一定是位高权重者,但他一定是最具有影响力和说服力的人。因此,盯紧他们的表现和言论,随时引导和纠正他们的讨论方向,就能使会议效果事半功倍。
同时,会议主持人一定明确自己的立场,不可把自己当成个局外人:让他们去讨论吧,自己只是组织者和教练的角色而已。但也不能相反。主管一定要明确:开会的目的是为了汲取更多人的智慧和意见,而不是主管个人的演讲会。要知道,如果你太多地发表意见,很容易限制和误导大家的思维。
再次,不要让气氛淹没实质。有时,主管为了营造一种沟通的气氛,偶尔会抛砖引玉,但是有时砖难免会抛得“远”了一点儿。或者是有人在发言中,说了句笑话,接下来的发言者,可能一不自觉就引申到了其他内容上。其实,“跑题”很多时候都是不由自主发生的。
因此,主管此时就要及时“喊停”,如果一个话题,被四个人说跑了题,那么离题就已经十万八千里了,这完全是一个级数效应。
会后——难道还有事吗?
首先,别忘总结。在一个部门会议中,通常会对几个议题进行讨论。有很多会议都是虎头蛇尾,只要所有议题都讨论过,会议也就随之结束了。这看似节省了时间,而实际上却不可取。主管在会议结束前,一定要适当地总结要点,再次明确每项任务的责任人、工作要点、完成时间等,要将会议上达成的一致成果加以总结。这不仅能让员工再次明确自己的责任,还具有很强的提醒功能。
其次,要做好会议纪要。也许主管会说,每个参会者都做了记录,还用多此一举吗?事实上,会议纪要是一个很重要的部门资料,尤其对于达成了明确目标、责任人、注意事项、完成时间等内容的成果,都是对项目、个人、成果进行考核的依据。
再次,会议结果不要有模糊字眼。在许多会议结束后,都常常没有确切的结果,比如:“基本上同意”、“大致通过”这样的话,要尽可能减少甚至拒绝。因为这样的话根本没有意义。因此,会议一定是要有明确结果。哪怕没有明确结果,也要给出达成结果的时间。
责任编辑:子荷
三星会议的三原则
韩国三星集团曾经出过一本书——《开会就要学三星》。为什么三星会将开会这样的“小事”出一本书?是因为,三星认为会议文化的差异,将直接影响一个公司的经营业绩。
在三星会议中,有三个最基本的原则不可不知。
第一个原则:周三不开会。对于许多公司而言,开会一般是不会考虑哪天不宜开会的。而在三星,则确定了周三不开会。因为这一天,无论是员工的工作状态还是业务,都是处于最高潮的时候,一定要抓住这个良好的状态服务于工作。
第二个原则:会议时长1小时,最多不超过1.5小时。召开会议时,三星还会将一个定量为一小时的沙漏,放置在会议室中,为严格遵守时间施加了无形的压力。而三星这么做,也是有充分科学依据的,专家称:一个成年人集中精力的时间,不超过两个小时。
同时,为了避免闲谈或因无关的事浪费会议时间,三星还采用了可使效率提高两倍的站立式会议形式。因为,据说人的大脑活动最活跃的时间是在站立的状态下,并且是确定好了结束时间的时候。
第三个原则,将会议内容整理成一张纸。有时只要一说会议结束了,至于谈了什么、结果是什么、必须实施的内容就记不清楚了。因此,三星规定:会议内容要由专人整理好,发给参会者和相关人员,同时,这份记录一定要是简洁的一张纸。
能管理好员工,但你能管理好会议吗?也许,这本来就是一回事。
会议也需要管理——当好主持人
文/子荷
多数时候,部门会议的主持人就是部门主管本人。但是,主管们,你是否真正知道,主持人的责任有多重大?
沟通漏斗可以告诉你:如果一个人心里想的是100%,那嘴上说的就是80%,别人听到的则只有60%,别人听懂的变成40%,而别人行动,最后只有20%。
沟通的效率是如此之少……而即便这20%是否能保证,还系于主持人。主持人能否引导大家真的说出80%,又能让其他人真的听懂40%?主持人究竟需要怎样的管理会议技巧?
其实很简单,那就是“听”和“说”。
你会“听”吗?
每个人都会听,但对主持人来说,要做的是真正“中立”地听。把自己的思想、期待、成见和愿望暂时全部抛弃,全神贯注地来理解讲话者的内容,和他一起去体验,感受整个过程。这可是一种管理技巧。要知道这看似简单,实际上你未必能做得到。
倾听本身就是一种互动。来点儿眼神的碰撞,点头,简短的“不错”、“是的”等小反馈,或者把身子稍微前倾,如此可以增强对方的被尊重感,激发他的发言热情。
最关键的则是重复和总结。重复和总结既是对发言者最有效的反馈,也有助于帮助大家准确理解发言者的意思,提高沟通效果。
倾听还是一个排除“杂质”的过程。比如:有些发言者天生就是个“跑偏的人”。他可能在讲与主题无关的故事,很久才进入主题,或者讲得太模糊。还有些人则喜欢攻击别人,总是给予消极的意见。主持人真正去全神贯注地听,就会迅速发现这些偏离点,马上采取对策,比如:给予一些非语言性的暗示,低头看看手表,或者提议“能给点具体的建议吗”。
非常常见的情况还有上边开大会,下边开小会。一旦出现这种情况,最有效的办法是主持人“不说”,示意发言者也“不说”,想想看什么效果?会场突然安静下来,开小会的人自然就不开了。
“说”的技巧
除了听,当然还要说。
一个很重要的说话技巧是探询。员工发言常常是不假思索的,或者过于激动或者表达能力欠佳,往往使其他人不知所云。这时候主持人要了解他的真实意见,例如:“ 那结果怎么样呢?”“你能再给我们讲清楚一点吗?”不过,探询之后并未结束。在发言者回答之后,主持人还需要继续呼应确认,比如:“我明白你的意思了 ”,“我认为问题是……”如此,一个完整的沟通过程才算完成。
会议中,总难免有反对意见。对反对意见,主持人尤其要确保自己和大家都明白。这时候可以采用“测试”的问话方式,来测试一下大家的理解情况。例如:“刚才某某的发言大家都清楚了吗?”或者说:“你刚才是说的这个意思,对吗?”在测试之后,再把大家的意见集中,例如:“刚才大家讨论得非常好,我来总结一下你们说的是一、二、三……”使与会者一目了然。
在会议中,把大家的意见集中是主持人的一项重要功能。这也是需要很高技巧的。在会议进行到一个小阶段时,主持人需要将大家表达的思想按照层次逐级归纳,从低到高,并引导大家达成一致;下一个阶段也如此,再引导大家进一步达成一致,如此递进,最终达成整个会议的一致。在这个过程中,也有几句常用的说法可以借鉴,例如:“现在第一个问题讨论完了,接着我们再进一步,第二个问题你怎么看?”“那我们再深一步,你如何看待这个问题的成因呢?”“我们进一步具体怎么解决这个方案呢?”
最后需要强调的是,一旦发现会议中有人在打瞌睡,就要考虑会议是不是进行得太长了?这时候可以休息五分钟,或者把会议议程加快。
还有一个来自西方企业的观点:主管不能主导会议。主管只是会议的参加者之一,但他仍然拥有其他权力和职责,包括做最后的决策。此点也供主管们参考。
责任编辑:晓庄