2009年02月24日 来源：《瞭望》新闻周刊
暂时陷入逆境的联想集团，最需要像柳传志这样的精神领袖重拾信心
再过两个多月，柳传志将年满65周岁，这早该是一个退休的年龄，但很多人现在期待着他能续写传奇，力挽狂澜，就像当年挽救苹果公司的英雄乔布斯一样。
离开联想集团4年多后，2月5日，柳传志重新走马上任。巧合的是，这正值立春后第一天，北京冰封的湖面已开始见水，似乎预示着联想的“融冰之旅”扬帆起航了。
这看上去有些冒险，因为对一个功成名就的复出者而言，稍有闪失，职业生涯就难以圆满收官。
“我从未想过失败，也从未考虑过身败名裂。”他这样表示自己的心迹——典型的“柳式格言”——这是一个多么熟悉的声音。
本刊记者突然想起了2007年深秋对他的一次专访，已交出联想集团帅印三年的柳传志给记者留下了这般印象：退隐江湖，雄心未老。这位中国新经济传奇人物早已不再过问联想集团的具体事务，但如果时光倒流，他自信“会把联想管理得更好”。
在那次闲聊式的专访中，身为联想控股公司总裁的柳传志格外“职业”，言谈间始终把自己定位于联想集团的投资人而非经营者。对于有关联想集团经营细节的提问，他甚至会微笑地回应“这个应该问杨元庆”。但一个很随意的话题，触动了这位退隐者未泯的企业家情怀。
爱读书的柳传志当时迷上了一本新书《杜拉拉升职记》，还特意推荐给女儿看。书中讲述了一名在外资大企业工作的中国人如何以合法手段争取进步。“作者的很多想法跟我一样，但更条理化，因为他更多站在员工的角度思考。作为企业的管理者，只要眼光经常往下看，就会发现很多你所忽视但很有用的东西。”随后柳传志哈哈一笑，“只是我已离开联想集团，没机会实践了。”
机会总是似无还有。柳传志复出江湖担任联想集团董事局主席，恐怕连他自己都不曾料到命运会如此安排。这个岗位他并不陌生，只是现在的联想有些黯淡，留给他的，是一份亏损9700万美元的财季报表。在他20多年的联想生涯中，还从未遭遇如此巨额的亏空。
联想的“寒冬”和柳传志的“早春”
在《瞭望》新闻周刊2007年那次专访中，柳传志谈笑风生兴致极高，因为他刚刚收到联想集团上报的辉煌业绩。“联想是上市公司，我不能提前披露相关经营数据，但我可以肯定地告诉你，联想的营业额和利润都有明显增长。”半个月后，联想集团发布了2007－2008财年第二季度业绩，这的确是一份令人兴奋的成绩单，各种指标全面飘红，其中利润增长幅度竟然达到吓人的178%。
联想跃进的步伐，止于全球性金融危机。从去年下半年开始，各大PC厂商的业绩不断缩水，联想集团未能独善其身早在意料之中，但遭受打击之重超出了很多人想象。
联想集团公布的最新一期财报显示，截至2008年12月31日第三财政季度，联想集团亏损9700万美元，全球个人电脑销量下降5%，其中中国市场下降7%。而在第二财季，联想集团尽管勉强实现了2300万美元利润，但与上一财季的 1.1亿美元相比，已是强弩之末。
在中国，联想这个品牌寓含着一份特殊的民族自豪感，因为它曾经漂亮地并购了“蓝色巨人”IBM的个人电脑业务，并跻身向来被跨国巨头垄断的奥运会顶级赞助商之列。令热爱联想的人难以接受的是，在联想集团引以为荣、赖以为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场还要迅猛，而中国恰恰是受金融危机冲击相对较轻的地区。这个很难解释清楚的悖论，把联想逼到了悬崖边，但饱经风浪的柳传志依然处乱不惊。他一复出便说：“悬崖边上意味着再往前一步就要死，联想离这个死还很远。”
柳传志说这番话自有底气。尽管这是并购IBM个人电脑业务后的第一份报亏表，但联想集团的净现金储备仍有13亿美元。这意味着，联想集团还有宽裕的时间和空间回旋。
熟悉柳传志的人都知道，他是一位出色的战略家和指挥者。在联想集团，柳传志威望甚高，不仅因为他缔造了联想，而且与他敢于拍板、决策常常出奇制胜有关；在联想集团的母公司联想控股，柳传志转身专注于财务投资，在IT、投行、地产三大领域如鱼得水，把一个综合营业额超千亿元的控股公司打理得井井有条。现在，暂时陷入逆境的联想集团，最需要像柳传志这样的精神领袖重拾信心，而他很早就被尊为“联想的教父”。
王者归来：舞台中央的配角
“后勤部长”，这是柳传志复出后的自我定位。被舆论簇拥到耀眼的舞台中央，尽管很多人期望他大刀阔斧、冲锋陷阵，但柳传志依然选择了配角。主角，正是他的得意弟子杨元庆。
柳传志的知人善任，在中关村很有口碑。他掌舵联想集团的年代，杨元庆、郭为二人年少有为深受器重，外界一度热议谁才是最终的“接班者”。后来联想拆分，杨元庆留在联想集团单挑大梁，郭为另辟天地，入主由联想科技、联想系统集成与联想网络公司整合而成的神州数码。这是联想事业发展的需要，但很多人私下议论：一山不容二虎，柳传志精明且大胆的用人之道，非大智难为。
2004年12月，联想成立20周年纪念大会在北京工人体育馆举行，应邀出席的《瞭望》新闻周刊记者感觉到，柳传志的致辞相当于一份退隐告白。他先是将杨、郭二人并列为出色的“接班人”，称管理层顺利更替“为联想的百年基业奠定了扎实基础”，随后话锋一转，陈述联想拆分后两条主线业务遭遇的“滑铁卢”，并以理解的口吻安慰道：“领军人物一下子接过整个企业难免缺乏经验。”在他看来，进入“后柳传志”时代的联想遭遇挫折并不可怕，可怕的是丧失信心和斗志。
在金融危机阴影下，2009年的联想开年不利。1月，联想集团决定在全球削减2500个岗位，并计划将高管薪酬福利降低30%以上。2月，在亏损9700万美元财报出炉的同时，联想集团公布了重大人事变更。
四年轮回，联想重归“杨柳配”的原点。这种略显尴尬的变局，难免让人臆测：这是柳传志不满联想集团管理团队的公开信号吗？
一向雷厉风行的柳传志很快作出了回应，依旧像往常一样对杨元庆充满信心。
“杨元庆全面领导企业战略的制定、执行，我只是按董事会要求，对新的管理层给予更好的支持和监督。”
“我和杨元庆有长期的默契，对他的战略决策，必要时我会给予更大的支持。”
“我努力当好后勤部长。”
……
柳传志利用一切机会突出杨元庆的地位。江湖迟早属于更年轻的人，老到的他当然明白这番道理，因此他的复出注定是力挺，而非夺权。
知人善任，用人不疑。柳传志在公开场合点评杨元庆时，始终是赞赏与激励。去年10月，他在接受《瞭望》新闻周刊记者专访时表示，联想集团并购IBM个人电脑业务仍然存在中西文化磨合不彻底的问题，他对此有些失望。
“我给这个国际化管理团队打七十几分，因为我心里的目标比较高。”柳传志坦率地说。他复出后，有媒体请他给杨元庆打分，被柳传志礼貌地回绝。他清楚，危难时刻，杨元庆不应该承受无谓的压力。
有迹象表明，作为上市公司的联想集团因为股权多样化，管理层的决策力、执行力多多少少受到掣肘，在“融冰之旅”中，这个结扣将更为明显，也更迫切需要破解。由此看来，柳传志布下的棋局是：主角杨元庆放开手脚对企业战略结构进行调整，特别是要收复中国市场的失地；而他以配角身份，在后台争取联想集团股东和独立董事的助力。
复出短短几天，柳传志迅速进入角色，不停地接受媒体采访，并闪电般地在中国和美国间完成了往返旅行。他需要向股东和公众作一些解释。以他的影响力和人格感染力，履职并不难，关键先生仍属杨元庆。
“柳式格言”：理想主义者的独白
著名书法家沈鹏曾受邀为联想题写过一幅作品，至今挂在联想控股公司会议室内，起首句为“产业报国”，这是柳传志的最大心愿。“小公司做事，大公司做人。”柳传志所说的“人”，是指有理想抱负、讲修养境界的侠义之士。
或许是比常人经历了更多风雨，柳传志的格言警句经常脱口而出，充满了理想主义色彩。作为中国高科技产业的一面旗帜，联想呈现给外界的更多是光鲜的一面，只有柳传志最清楚联想成长中的困惑、烦恼与不易。
面对《瞭望》新闻周刊记者，他将自己的创业艰辛浓缩为“三难”：一是在计划经济向市场经济转轨过程中，既要摆脱旧体制的束缚，又不能越红线，进退维谷；二是1987年的被骗经历，使他至今睡眠不好，丧失了“革命的本钱”；三是为了 “CEO还是CTO（首席技术官）说了算”，与昔日合作伙伴倪光南先生争执不下，最终分道扬镳。在平衡理想与现实时，他说“要有理想，但绝对不要理想化 ”，这句格言，恰好可以舒缓联想集团“做伟大公司”的志向与眼下“寒冬”的沟壑。
柳传志打过很多胜仗，但并非常胜将军，他记忆最深的失误是，2001年联想集团实施多元化战略，由于执行力缺位铩羽而归，两年后不得不重新专注于电脑行业。一次失意就是一笔财富。现在，联想集团已打响业绩、品牌两场保卫战，最需要像他这样“在游泳中学会游泳，在战争中学会战争”的指挥员。
作为一家土生土长的中关村企业，过去3年联想集团的CEO一直由外国人担任，企业营销也以欧美市场为主，这是联想实施国际化战略的手段，但绝非目的。“联想的CEO迟早要由中国人出任，杨元庆只是赶巧了。”柳传志说。
面对部分国际舆论对“中国制造”的炒作，柳传志认为其中有明显的夸张之辞。“产品质量问题绝非中国独有，需要像联想、海尔这样的优秀企业带头树立诚信意识，改变国外舆论的旧观念。联想一直珍视品牌，并购IBM个人电脑业务后，THINKPAD并没有褪色。”
柳传志还有一句格言：“看油画，得退到更远的距离，才能看清楚。”远离联想集团的日子，他就这样端详着自己缔造的大厦，不断顿悟。
如今，他再次走进了联想，也给了我们丰富的期待与联想。（记者崔军强 张舵）
