2008-12-31 来源：中国营销咨询网
2008年11月14日，全球金融危机背景下的东莞，麦当劳在中国的第1000家店如期开业了。从1990年麦当劳在深圳开设的中国第一家餐厅开始，18年间麦当劳在中国的拓展计划从未被任何因素干扰或打断过—包括这次袭卷全球的国际金融危机。第一家店和第一千家店看上去也没有什么区别，一样的人海如潮、一样的车水马龙。
坐在第一千家店里的食客们也许不会去想太多，但我却有一个疑问：麦当劳是怎么做到的？
打开电脑，在“百度”里搜索“麦当劳”时你会发现“百度百科”中有这样的一段话描述“麦当劳的管理之道”：
一．明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
二．严格的检查监督制度
麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
三．完备的培训体系
麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC）；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。
四．联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
五．以租赁为主的房地产经营策略
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和 4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。资料表明，麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
六．相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利。
这也许是您熟知的内容，但您不一定深刻领会了麦当劳的“能力”。麦当劳的企业能力系统至少包括了以下方面：
一．经营理念与运营基础的匹配能力：追求客户价值是企业的共识，正因为企业帮助客户实现了价值或满足了客户的部分需求，企业的利润才可能产生。然而，在我们身边又有多少家企业真正可以将客户价值实现这一经营理念像麦当劳一样做得这么彻底、这么细致、这么持久、这么完善和这么一丝不苟？在麦当劳的工作手册里规定：牛肉食品要经过40多项明确的品质检验程序；食品制作后超过一定的时间期限后即丢弃不卖，如汉堡包的规定时限是10分钟、炸薯条的时限是7分钟；他们还规定出肉饼制作必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。这些看上去细枝末节的规定制订起来也许并不难，难的是企业在实际操作执行过程中的认真、持续而一如既往的坚持。将企业的经营理念和具体的操作方法结合起来，并规定出量化的作业规范和验收标准，要求员工持之以恒地实施，正是企业保持良好运营的基础和法门。
二．管理制度与监督执行的控制能力：完美的制度看上去天衣无缝，操作和执行的标准也似乎无懈可击，但企业收获的结果却往往大相径庭。这其中最主要的原因我们经常将其归罪于“执行力”。麦当劳的理解中却与我们有很大的不同，正如某位管理学者所说的“下属只做被检查的事，而不做我们要求的事”。麦当劳正是在这种对执行力的不同理解的基础上而建立起来的严格的检查制度。企业管理一般一分为四大脉络，即：从上至下的指挥系统和执行系统、从下向上的反馈系统、平行部门之间的沟通系统，以及独立于以上三大系统之外的监督控制系统。
监督控制系统是企业执行的主要保证，忽略了这一点，任何企业都无从谈及所谓的执行效果和执行力。
三．企业发展与人才梯队的保障能力：在麦当劳的文化中员工是企业的第一财富，这对于我们今天的企业来说同样是不争的共识，但我们却必须重新审视一下我们的认知与行为之间的现实差距。西方企业把一个自然人变成产业工人需要培训三至六个月，日本企业把一个自然人变成产业工厂甚至需要耗费员工一辈子的时间去培训和教导，而中国企业把一个自然人变成产业工厂却化费不到一天的时间。这绝对不是耸人听闻的个别现象，我们注意到很多的中国企业在招募一名新员工进入之后，只是按照程序履行完登记手续之后就被送往他所从事的工作岗位，在这个新的岗位上，员工所需的基本技能、对企业的一般了解，甚至连心理适应周期都未被调整的情况下就有可能被要求立即上岗。企业的制度、知识、文化、条例、作业标准和要求均未得到有效的灌输，这样的员工怎么可能成为企业的财富？企业所提供的产品又怎么可能满足客户的需求并提供客户价值？
四．资源利用与资源整合的升值能力：资源整合，一度被管理界和企业界人为地放大成企业经营的战略和技巧。我们对“资源整合”的理解其实已经偏离到资源“利用” 或资源“占有”的层面上去了。麦当劳的广告基金制度是其重要营销策略之一，他所表达的管理思想是“取之于分店，用之于分店”，因为集中了各分店和直营店闲散的有限资金，而重点投放于某区域进行大规模的广告宣传，既减少了分店与直营店的广告费用负担，又起到了强势宣传的效果。这种将内部资源利用和集中并使之成功升值的方法，体现了麦当劳资源管理的娴熟技巧和能力。
五．商业模式与盈利模式的互补能力：现在我们已很难分清在麦当劳的业务范围里，他的主营业务到底是汉堡还是房地产？当人们还在争论专业化与多元化的时候，麦当劳早已超越了这一传统的、肤浅的概念。他们用专业的汉堡产品品牌和一流的服务收获了巨大的房地产延伸利益，这一商业模式和盈利模式的互补和依存关系，成就了企业高额的盈利水平。
六．价值分配与利益风险的制衡能力：麦当劳吸收加盟者却不通过收取加盟者高额的加盟费获取利益，这正好应证了中国文化中所说的“同天下之利者得天下”的思想逻辑。我们知道国际上很多的特许加盟企业都是通过收取加盟店的保证金之后，再强迫加盟商销售总部的产品方式而获取双份的利润。在这种模式下的加盟商要么自认倒霉中途退出，要么绕开总部干些“私活”，或者干脆“起义造反”。麦当劳的做法却换得了加盟者和供应商的长期忠诚，他们之间存在着一种是相互制约和共存共荣的合作关系。这种荣辱与共的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，集合了各加盟者的智慧和策略，同时又为麦当劳品牌价值的提升立了不可估量的汗马功劳。而加盟者和供应商也在麦当劳的品牌大旗下各得其所、尽享福荫。这一聚集加盟者资金和智慧，共同承担风险并享受利益的企业价值观，使得处于麦当劳价值链上的不同企业彼此依存，又相互制衡。
麦当劳的经营模式并不像可口可乐配方那样充满神奇，他们的产品也不像微软视窗那样具有高科技，而经营这种被消费者冠以“垃圾食品”称谓的传统行业，却可以生存50多年、在全球拥有31000多家分店，并且能够成为美国以外国家的“美国生活方式”的象征。
您认为麦当劳凭借什么获得了如此巨大的成就？
您认为麦当劳的核心竞争能力是技术、产品、服务，还是品牌？
您认为麦当劳的竞争优势来源于哪里？
