2007年12月05日 来源:《英才》 作者:刘建辉
与美国历史几乎一样长的公司虽然历数次危机，但是一直活了下来。
这就是美国的家族企业杜邦（DuPont），算得上美国最古老的大型家族企业，同时也是500强里最长寿的公司。更不可思议的是，虽然历经200多年，杜邦家族仍然掌握着公司的命运，并且发展成一个化学、化工帝国。
杜邦公司在家族式的管理下渡过危机并且不断壮大的经验值得中国的家族企业借鉴。
落寞贵族的复兴
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命期间，为了躲避战祸，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。
伊雷内是个化学天才，他从小痴迷化学实验，14岁时就写了一篇关于火药制法的文章，并得到父亲的支持进入法国中央火药局，得以追随知名化学家À¬瓦锡学习高级爆炸品制作技术。1802年，伊雷内在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司。
杰斐逊总统是老杜邦的老朋友，他给了杜邦公司第一笔政府订单。由于战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。由于杜邦生产的火药性能比其它火药明显占优，所以深得军方的推崇，生意十分火爆。
到20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%—74%，其中无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。在战前的1914年10月，杜邦的3个主要无烟火药工厂总的年生产能力为 840万磅。而到了1917年4月，也就是仅仅时隔两年半，产量已经达到4.55亿磅，增长54倍！员工总数由 5300人增加到8.5万人。第二次世界大战前后杜邦公司还参与了第一颗原子弹和氢弹的制造。
管理方式的变革
早期的杜邦公司的管理带有鲜明的个人英雄主义色彩，这也是绝大多数家族企业在早期具有的共同特征。但是，随着企业的壮大，分权成为必然趋势。
1802年，伊雷内创建杜邦公司时，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。伊雷内于1834年去世后，长子艾尔弗雷德继承事业。家族所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，所有在杜邦公司工作的家族成员都不领工资，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给。在这一时期，杜邦家族和杜邦公司几乎完全是一体的。
艾尔弗雷德之后，他的弟弟亨利继承了公司的领导权。在杜邦家族的历史上，亨利是个标志性人物，他的影响力甚至超过了他的父亲伊雷内。由于亨利毕业于西点军校，人们都称他为“亨利将军”。亨利虽然不懂炸药技术，但他的管理和经营能力很强。在长达39年的任期内，他建立起了杜邦帝国。
亨利的管理风格被人们称为“凯撒式管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。
单人决策之所以取得了较好的效果，这与“将军”的非凡精力是分不开的。但是，亨利的这种完全依靠个人能力的近乎独裁式的管理却无法继承。亨利将公司带到一个前所未有的高度，但是他的管理方式又几乎将公司毁掉。
亨利将权杖传给了侄子尤金，尤金试图承袭其伯父的作风经¬营公司，但他不是“亨利将军”，他陷入了公司的错综复杂的矛盾之中。1902 年杜邦公司百年华诞之时，尤金突然去世。几个年迈的董事措手不及，无人可以担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林•兰德公司。
董事会中唯一的年轻人、伊雷内的曾孙艾尔弗雷德•伊雷内•杜邦大为不满。他与两个堂兄弟决定携手作战，这就是日后人们津津乐道的“杜邦中兴三巨头”。杜邦家族的产业终于没有落入外人之手。杜邦公司历史上第一次重大危机得以安然度过。
三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式，精心设计了一个集团式¾¬营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。
三兄弟将家族企业的管理制度化，而不是仅仅依靠个人的单打独斗。但是当杜邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌，公司第二次面临着重重危机。1962年，家族的第五代掌门人科普兰授命于危难之际，任董事长兼总经理，他被称为“危机时代的起跑者”。
科普兰带领杜邦公司走出危机的方式充满了家族式战争色彩。他发现集团式经¬营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场变化，于是进行了改革，实行多分部体制，把权力下放。1967年底，科普兰把总经¬理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
科普兰也是杜邦家族历史上最重要的人物之一。在他之前，非杜邦家族的人从来不能担任最高管理职务。杜邦家族甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。有人指出，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段。正是因为科普兰懂得如何做好一个领导者，才使得杜邦家族的企业能越走越远。
时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员比例越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。这与杜邦家族一直重视对家族成员的培养是分不开的。家族的所有男性成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后，由几位长辈对其表现作出评估。如果评估的结论不好，他就会被请出公司；如果评价很高，那么就会得到进一步的提升和锻炼。科普兰就是这样培养出来的。
产品与形象的转型
杜邦家族的发迹靠的是火药，发的是战争财，在杜邦公司历史的前120年里确实如此，这成为了这家公司沉重的历史包袱。
在第一次世界大战之后，杜邦公司开始开拓民用化工产品。当时的公司决策层认识到公司要继续发展就要开发新的产品，而更大的市场需求来自于民间而不是军方。
上世纪20年代杜邦公司建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%—100%，垄断了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，自此以后，杜邦公司成功实现了转型，现在它更多地被认为是一个民用化学化工企业，而不是军火商。上世纪80年代末90年代初又开始转型为科技公司。杜邦公司的中国区总裁王建平将这种转型描述为“结果很成功，但过程很痛苦，尤其是对杜邦这样的大公司”。
另外，在企业社会责任方面，杜邦也在有意识地积极偿还历史负债。上世纪90年代，杜邦公司提出要减少经营活动对环境的破坏，并提出 2010年温室气体排放减少65%，能源消耗持平等目标；2003年提前完成了这一目标。杜邦公司被美国《商业周刊》选为“绿色企业”的首位。
