2007年11月19日 来源:《赢周刊》 作者:黄婉华
微利时代下的管理创新，这是一个非常有意思的命题，也是所有中国的企业主都关心的话题。因此，北大纵横管理公司进入深圳，成立新的运营中心的时候，也选择了这么一个话题作为敲门砖。就在众嘉宾围首一席，准备旧瓶装新酒的时候，也有在场的听众质疑，所谓 “微利时代”是一个伪命题，微利时代这个名词从几年前至今，就不断地被提起，但如何评定是否微利，并没有定论。
会客厅嘉宾
北大纵横咨询管理顾问公司高级合伙人 王山
中国海王星辰连锁药店有限公司副总裁 牟良平
深圳市创业投资同业工会秘书长 王守仁
深圳行天管理策划有限公司总裁 曹子祥
深圳市品牌协会秘书长 李朝曙
香港中国旅行社副总经理 张浩
什么样的标准才是行业微利的标准？中国的房地产行业，被认为是一个暴利行业，而正是这个行业的龙头老大、万科的当家人王石，却说万科超过25%的利润不做。在王石的眼里，他一直是把地产行业当成是一个微利行业去经营的。
王石完全有理由这么去说，因为万科曾经做过进口录像机的生意，利润能达到200%～300%，相对现在房地产50%的利润，那绝对才叫暴利行业。正是这种超额的利润使得很多公司都挤进这个行当，供过于求，利润急转直下。蓝海变成红海的瞬间，万科早在10年前就经历了，没有绝对的红海和蓝海，这只是一个相对辩证的关系。
在海信、海尔等众多家电企业进行产业结构调整，将家电产业的投资重心转移到房地产的时候，万科早就开始退出了很多赚钱的行业，一心一意做起房地产，这种舍弃被称为万科的减法。
微利不微利，见仁见智。北大纵横高级合伙人王山总结，行业进入微利时期是因为产业结构和国际产业链转移的原因，是一个必然趋势，在这样一个大前提下讨论管理，始终是开卷有益的。
赢周刊：外界对如何判断是否是微利并没有一个公认的标准，但是随着产业发展的成熟，产业分工的细致，产业链各个环节的成本更加透明化是必然的。你认为在这样的情况下企业如何进行管理创新？
王山(北大纵横咨询管理顾问公司高级合伙人)：我是做零售行业出身的，我也一直在研究和观察这个行业，我认为零售行业是一个典型的经过激烈竞争，过渡到微利时代的行业。
单店赚到的钱减少了，铺租却涨了，企业的投资成本增加，不抓管理怎么经营运作下去，我想这点海王星辰的牟总更有发言权，他们刚刚在纽约上市。目前国内药品连锁行业竞争激烈，为了寻求发展，企业需要大量的资金，但是国内的融资渠道非常有限，海王星辰能做到在美国上市的经验微利时代到来，我想他是有一些经验要分享的 。
牟良平(中国海王星辰连锁药店有限公司副总裁)：3年前高盛入主海王星辰的时候，海王星辰在当年实现盈利。就在高盛入主之前，海王星辰还和其他大多数企业一样，面临资金紧缺的问题，如果要求继续发展，就必须增加开店投资，但是依靠母公司海王集团的投资，已经无法赶上海王星辰的扩张速度。
高盛进来，带来了关键的现金和管理经验。并设立了严格的目标计划，之后海王星辰在开曼注册公司，经历了三年的调整期，终于于11月 10日在美国纽约正式成功上市，成为第一家在纽交所上市中国药品连锁企业。海王星辰的上市价格，如果没有遇到纽约股市低迷期，将远超过资本市场预期。
关于药品连锁行业竞争激烈，大家有目共睹，不少同行的开店数目在增加，但是业绩并没有增长。
王守仁(深圳市创业投资同业工会秘书长 ) ：海王星辰既然已经上市，能否公布一下上市的情况？我们都知道海王集团是靠广告起家的，海王星辰也经历了从小到大的阶段，所以海王星辰的经验将有学习的价值。
牟良平：很遗憾，上市后还有一段缄默期，希望再有机会能跟大家分享。
赢周刊：纽约股市低迷对海王星辰上市的影响有多大？为何不选择A股上市？
牟良平：海王星辰海外上市花了3年的时间，当时国内A股市场的行情并不理想。虽然遇到纽约股市低迷时期，但是上市成功，市值都还是让双方满意的。
赢周刊：经济型酒店是资本市场充分投资被大家广泛关注的领域，有人说酒店行业也是一个微利行业，对于竞争过渡的经济型酒店尤其如此，你是否认同这个观点？
李朝曙(深圳市品牌协会秘书长) ：我认为如家就是一个创新型酒店，它将经济型酒店引入中国市场，关于如家的创新，我有如下的看法。
人人都说酒店是微利行业。但是如家却能在这个微利的酒店行业，它将酒店从6家发展到300家。如家是如何做的？首先还是先做减法，如家把3星级酒店的价格从500元减到150元。把酒吧，浴缸，酒店宽敞的大堂都减去。然后做加法，加强服务，提供上网，加强清洁卫生，这样成本增加到180 元。在以180元的标准提供了3星级酒店500元的服务标准之后，是做乘法，将一家酒店的模式复制到全国各地。
这种加减乘除法就是管理创新，如家没用从红海直接跨渡到蓝海，但是找到蓝海的方式，达到微利时代盈利的效果。
赢周刊：一家企业要进行管理创新，你认为关键是从哪些方面入手？
王守仁：企业的价值观是由企业主的价值观决定的，中国的企业价值再高，如果企业主的观念不改变，也没有用。
我们现在的企业主，个个都把目光盯在上市，到香港上市，到美国上市，但是如果不转变观念，就算到了美国上市，也是刘姥姥进大观园。企业主的财富观念从给洋老板打工到自己成为老板，他的财富观还是有了多少厂房，有了多少工人，归根到底还是一个暴发户的心态。是不会为了抓效益、抓管理、搞研发去大胆投资的。
外国人说科学管理，用了200年的时间。老外200年的路我们用20年走，方法易学，精髓难得。现在一说蓝海战略，企业主首先想到去经营房地产，股票，无法从根本得到改善。
所以必须给中国的企业主灌输创业情结，对自己所在的行业有一种信仰，才会从企业管理方面去做调整，创新，才能解决核心问题。
赢周刊：外贸、投资和消费被誉为是拉动中国经济的三驾马车，但是近年来中国在贸易问题上屡屡遭受挫折，这也使得中国的制造行业进入微利时期的一个原因，你认为改善这个问题的关键在哪里？
曹子祥(深圳行天管理策划有限公司总裁)：关于什么是微利时代还是一个观念的问题，我认为中国在国际市场还没有过时。我在泰国机场看到有一本畅销书，《China.》。全世界都在关注中国和印度，这是全球最有活力，经济增长最快的地方，虽然也带来污染和道德缺失问题。但在国际视野中国还是充满金钱诱惑的。
现在所讲的微利是相对的，现在最有钱的人是地产商，做外贸的商人，和投资股票的，我炒房赚的钱比我做顾问的收入还高。一位瑞士教授跟我说，为什么不做国际贸易，将中国的东西卖到国外，在外国人心目中，中国是金矿。
外贸，投资，消费，在三驾马车中，外贸受到积压，导致制造业层面形成所谓的微利，以前制造业是暴利的，工厂主闭着眼睛加20%的利润都有人接受。原料，劳动力成本低下，外国人和中国人一起践踏中国的环境，在这样的前提，造成产业的暴利。
所以当一切不再，就必须重视管理，洋为中用，将西方管理方法引进，宏观上我并不赞成西方的管理方法，划分无限细，割裂了彼此的联系。但是从微观上，西方的管理方法科学系统，因此用中国的宏观思想指导国外微观的管理手段，才能经济环境好的时候有饭吃，不好的时候还有饭吃。
赢周刊：张总，你是否认为你所处的旅游行业是微利的行业，你怎么挖掘所在行业的蓝海？
张浩(香港中国旅行社副总经理)：今天非常有趣，是一帮管理微利企业的人，在不是微利的北大纵横的组织下做这个论坛。
旅游业是服务业，所面对的对象是人，就如物流行业，他们搬运的是货物，我们搬运的是人。旅游中介被认为是微利行业，但我认为这个观念需要纠正，在整个旅游产业链条中，旅游中介公司不仅仅是中间商，还是上下游产业链的整合者。
港中旅是旅游行业中产业链最完整的企业之一，有酒店，景区，旅游公司，旅游地产等，因此在各个产业链环节中，虽然旅行社是微利，但是上下游还是有前景的行业
因此微利前提下，要研究如何打通各个关节，港中旅在宏观层面，作为最大的央企之一，由国资委牵头整合，港中旅和华侨城都属于旅游板块，内部的整合重组是必然，从4家变成3家，以后还可能变成2家。
对于行业内的水平分工，有种说法形容是千舟竞渡，企业间“我不赚钱你也别想赚钱”，港中旅要做的是将水平分工体系变成垂直分工体系。现在有很多民企加入旅游业，并自觉地做垂直分工分类。我们认为，顾客第二，顾客的需求第一关注顾客，更要关注顾客需求本身。
王山：我一直认为旅行社是微利行业，但听张总介绍，才知道作为产业链的一个环节，背后还有高利润的地产、餐饮部分，因此部分企业的微利，应该放到整个行业中去调整。
