2007年11月22日 来源： 商务周刊
国际化是个十分负责的过程，而非简单的结果。一个国际化的领军人物应该具备思维国际化、行为国际化、管理国际化这三个方面的能力和意识
“国际化”一词在各种媒体上频频出现，很多人认为，今天的中国已经跟国际接轨了。但是，我个人认为，国际化是个十分负责的过程，而非简单的结果。国际化不单单是我们眼睛看到的高楼大厦、规模、速度等外在的表象，其内在深层的含义非常值得我们认真探寻。
究竟什么是“国际化”？什么是国际化的领军人物? 我认为一个国际化的领军人物应该具备三个方面的国际化能力和意识： 思维国际化、行为国际化、管理国际化。
思维国际化
第一、多元化的视角。思维国际化首先意味着在思维上承认世界是多元的，国际化的领军人物要有多元的视角和多种形式的管理模式。不同地域和种族的历史进程告诉我们，环境总是复杂多变的，在解决复杂问题时，人的思维不可能只有一种模式。比如解决中国复杂的医疗卫生政策问题，由于中国社会资源分配不均，经济、风俗、家庭情况差异很大，领导者不可能只用一种方案来解决如此复杂的状况。又比如中国的教育问题，也必须大胆采用多种方式，传统与创新结合，政府与民间并举，中西理念共用，才能满足不同地区不同群体的教育需求。
第二、全球化的视野。思维国际化要求国际化的领军人物要把全球看成完整的一个市场，而不再有国内与国外之分。无论哪里的资源，只要需要，就都能为我所用。比如我们近期参观了印度塔塔集团的咨询服务公司（TCS），发现他们的领导人采取的就是一种全球化视野的发展战略，公司把印度本土、中国和其他国家的人才都充分地加以利用，来应付世界各地客户的需求。再比如日本丰田汽车公司在1983年制定了F1凌志美国发展规划，从全球视野出发，到1989年在美国大获成功后，再返回头推广到日本。
第三、国际化的理念。思维国际化的一个重要因素是国际化的领导者要有很强的国际化理念和使命感。战略决策的制定不能只考虑自身的情况，而是要把全球看成一个整体，意识到自己的每一步策略势必是在全球相互作用的影响之下。通用、IBM、三星、塔塔这些跨国企业无不是在公司发展之初就提出明确的历史使命，特别强调长远规划和以人为本。而中国的一些本土企业，尽管做得很大，但是在文化理念上还比较滞后，难以在国际市场上与那些成熟跨国企业竞争。
行为国际化
第一、诚信经营。国际化的领军人物必须坚持经营活动清晰而透明，公司必须做到诚信经营。诚信意味着公司是在按照国际准则做事，不会有两套财务体系，不会有双重行为模式，这样才能在国际化市场上与合作伙伴乃至竞争对手进行良性的互动。
第二、承担责任。国际化的领军人物不仅重视经营利润和股东回报，同样关注区域发展和环境保护，注重平衡与地区及各方面人员的利益。有些中国企业家走出国门后只注意短期赢利，忽视与当地的接触，导致当地人对企业产生反感乃至排斥，酿成很恶劣的后果。
第三、入乡随俗。国际化的领导者行为上做到国际化，要有快速的适应能力。不但讲中文，而且讲英文，不但吃中餐，而且吃西餐，能够敏锐地把握当地的风土民情和风俗习惯，并且充分地予以重视。索尼创始人盛田昭夫在开拓美国市场的时候，在美国进行长期的学习，交了很多美国朋友，与当地人打成一片，从而使自己对美国的文化获得了深刻的把握。
管理国际化
第一、发挥国际化的领导力。领导不是专断地运用手中的权力，国际化的领导力实际上就是施展国际化的影响，激励、感染、帮助其他人，充分发挥每一个员工的潜能。一些中国企业领导人走出国门后，依然摆出一副政府官架子，颐指气使，不能与当地人打成一片，结果是四处碰壁。
第二、培育国际化的品牌。管理上国际化的一个重要内容是培育国际化的品牌。领军人物不能急功近利，只追求短期赢利，而是要花大力气培育国际范围的优秀品牌。三星在1990年代发生的一个重大变化，就是从一家默默无闻的OEM企业转型为拥有自己知名品牌的公司。为此，三星领军人物不惜花费巨大资金和精力，短短几年就使自己的品牌价值从100多位提升至20位，一举超过了索尼。
第三、做好国际化战略定位。企业不能人云亦云，国际化的领军人物更不能骑墙跟风。领导者必须要在瞬息万变的市场中秉持自己长远的发展目标，在激烈的竞争中提出自己差异化的核心战略定位。全球化的领导者首先是一个高明的战略家，在心中死死盯住总目标，大胆地借鉴和创新，稳扎稳打，最终把自己的战略化为现实。
