2007-10-26 出处：《环球企业家》2007年10月上 总第142期 作者：杰克·韦尔奇
2007美国汽车经销商联席会议上，杰克·韦尔奇个人化的阐释以及针对美国汽车产业的见解
作为美国商业史上最传奇的职业经理人之一，杰克·韦尔奇在退休之后坚持着对外传道。虽然他对于领导力的界定，对“赢”这一目标的种种言论在其个人的3本书及无数次全球演讲中被反复谈及，但在2007美国汽车经销商联席会议上，他个人化的阐释以及针对美国汽车产业的见解，仍不乏新意。以下为本刊节译：
总有人问我，我在通用电气的经验以及商战策略，是否具有广泛的应用价值？比如说，能否应用在汽车经销上？
在我看来，商业不是一项具体的比赛，而是一种信念：拥有最强队员的队伍必然会胜利。对于商业来说，你要打持久战，不断提高竞争的难度和门槛，来满足强者的需要。不管你是汽车经销商或在通用电气、IBM、苹果，不管你在哪里，你都要发现最好的队员，带领一支优势队伍。当你也认同强队能打胜仗的时候，你的正确做法应该是对队员的能力进行评估、坦诚待人、频繁地推销一种理念或梦想，我的经验是一年四次。
你要对理想和现实进行比较。一边是你现在做的事情，一边是你能够改进到何种程度。这个过程是要重复进行的。没有谁能够成为一个成功的代理商、公司老板、部门主管，除非为他工作的每一个人都很清楚自己的角色。如果你是一名老板，或者一名管理者，如果你手下的人不清楚自己在组织中的位置，那么你就不配“老板”或“管理者”这个头衔。
我提到了领导者，那么领导艺术是与生俱来的，还是后天学习的？
这是一个充满学院派风格的提法。在我看来，领导能力包括4个E和一个P。能量(Energy)、激发别人的能量(Energize)、决策能力(Edge)、决断力(Execute)，以及强烈的激情(Passion)。
如果你是个能量充沛的人，但是却不能激发别人的能量，他们很可能不会为你做什么。决断力让你在面对问题时，能够给出回答，而随着问题越来越重大，你在决策中获得的自信也就越多。执行是一个后天习得的能力：如何确定所有工作都完成了，然后为此画上句号。这不是纸上谈兵、坐而论道。激情，我想大部分是天生的，就是你对周围的一切都很关心，这包括你的团队、你的队员、胜利，乃至一切。
我在通用电气的时候，每年都要和每一名高层管理人员见四次面。绝对不要在开会见面的时候不带笔和纸。在纸上写下对现在的评价，以及未来可能改进的方面。在发奖金的时候，也要让员工对公司现状和有待改进的方面发表看法。对我来说，一年四次，你不需要非常奢华的形式，也不需要官僚化的派头，需要的是只是面对面的谈话。
在美国有这样的公司：在给员工邮寄奖金或股票期权的时候，连会都不开。收信人打开信封，拿到股票期权。仅此而已。加强管理的机会就这样白白浪费了。因此，绝对要面对面交流。
解雇员工是件有趣的事情。解雇人的心理可能是世界上最被误解的事情之一。如果你要解雇我，大致的程序会是怎样的？在一年前，你就在考虑解雇我的事情，想着怎么面对我，怎么向我开口。你搓着手，绞尽脑汁，一筹莫展，想着怎么面对我。你忍不住和太太倾诉：“杰克不行，我得炒了他。”你对太太说我的不是。最终，你鼓起了勇气，和太太说：“我今天就把这件事情了结了。”你在公司的走廊里遇到我，而我对此却毫无准备。你说：“我给你点时间准备，你得走人。”等你回到办公室，坐在沙发上长舒一口气：“啊，终于解决了。”晚上你一进门，对太太说：“亲爱的，给我来杯马蒂尼。”你用马蒂尼来疏解压力，而我呢？我已经开始恨你了，我满脑子都是你做过的让我不满的事。你觉得我们为什么常能听到口哨声（指抗议——编者按）？你听说过“开心的吹口哨者”吗？他们都是心怀不满的人，他们有他们的需求。
有一些管理者，把员工解雇了，拍拍手完事。但作为一个成功的管理者，你的任务是培养他们，使他们达到人生的另一个高度。你和他们在一起度过了很多时光，你时刻关注着他们的成长。这是你的工作：挑选员工，入职培训，如果不合适的话，如何尽最大可能让他们在离开时实现软着落。
对于我来说，我仍旧会和解雇的员工保持联系。我们和所有离开通用电气的人说，他们能走得更远。所以他们在被解雇之后，能够成为其他公司的CEO。
虽然我最不愿意扮演的就是汽车经销专家，但面对这些正在苦苦挣扎中的经销商们，我想说的是，你如何经营一项生意？你可能有50%的销售额，40%的服务性收入，这是一个我假设的数据。我关心的不是这个，而是怎样和员工保持一种长期的雇佣关系。这正是我和其他公司的区别。汽车经销行业的流动性太大了，人们总是在接触新的经销员工，这是不行的。你如何在产品都一样的基础上，将自己与竞争对手区分开？我们卖喷射发动机、动力涡轮机。我们认为服务部门的重要性远胜于销售部门。十年或者二十年的服务合同，才能够使得这单生意得以运行。我们卖涡轮机赚了3500万美元，但你可以通过在涡轮机的寿命期内提供服务获得1亿4000万美元。这是销售收入的四倍。
我们选择最优秀的人——虽然这是个艰难的过程——调入服务部门，颠覆了销售至上的商业原则。在刚开始的时候，我们的销售额占85%，服务营业额只占15%，但当我在2001年退休的时候，销售额占15%，服务营业额已经占到85%。这是一个从商品向服务的彻底转型。我不清楚这在整个汽车行业中有多大的可行性。但无论如何你一定要保证你的服务是如此的独一无二，以至于顾客在未来的15年中，都会光顾你的店。
在美国汽车行业，最大的两家公司福特汽车和通用汽车都出现了财政结构上的问题。但我所能说的是，这个问题的出现，不能完全归咎于现任的管理层。这个问题在很久以前就发生了。从采煤开始，到生产供应销售中的每一个环节。而这只是在国内市场，在全球化的市场，环节更加纷繁复杂。对那些继承了这些问题的人予以责备，简直太不理智了。
汽车行业从蓬勃发展到走入低谷，用了漫长的时间，而从低谷迎来再次的繁荣，也将是一个漫长的过程。我想，对于许多美国人来说，现在的汽车产品很多已经超出了他们对汽车的期待。从对车的期待来讲，汽车生产商、经销商、分销商以及顾客的利益是一致的。
与福特和通用汽车形成鲜明对比的，是运转良好的丰田。对于他们来说，第一个优势就是，他们进入美国，并没有背上来自美国联合汽车工会的包袱。借此他们获得了一个不平等竞争的先天优势；其次，他们的技术与美国汽车制造者重视动力总成控制不同。他们的高效率给所有的美国同行上了一课。
让我们回到最基本的概念。创造一家成功企业是最关键的。因为一家坏的公司，是没有任何价值的。无论是一家大公司、街口的一家小店，还是一个经销店。赢是至关重要的。为了赢，人们会采取各种各样的方式。每个在座的汽车经销商也是如此，为了赢，一定要尽职尽责。尽管汽车经销的竞争越来越激烈，但你们一定要做到独一无二。
如果将我的书浓缩成三条商业建议送给在座的各位，那么，第一、挑最棒的人；第二、面对现实；第三、坦诚。
如果让我再重新开始我的事业，我还会选择别的吗？想想看，我小时候，口袋里没什么钱，后来能够上公立学校，受教育。我还能奢求什么呢？
当然，我犯的错误绝不比别人少。我们之前也有过这样一个阶段，只分析产品与经营状况，得到很漂亮的商业数据，但却忽视了文化。文化的作用很大。
和欧洲相比，美国的汽车环境好太多了。美国有更多的创新、更民主的环境，像史蒂夫·乔布斯与苹果的故事，绝不可能在世界其他任何地方发生。
当你想到一边是我们巨大的货币储备，另一边是充满着企业家精神的孩子们时，就会意识到我们的优势是超越想象的。我们可以将这些想法、能量和财富结合起来。除了美国，没有其他国家能做到这点。
我和太太到过全世界36所大学。美国今天的年轻人中，有20%－25%的人想要自己开公司。这和15年前，简直太不一样了。那时候的人们只是想着西装革履，进入大公司。
而在中国，有一群人拥有创业的技能，但人们却很难看到他们成为真正的企业家。我说这些是想说明，我们有钱，有头脑，有人力，有能量。我们不愿意让媒体大肆渲染经济的负面，像在座的各位经销商，你们是自己的导演，像你们这样的人，有责任激发你们社区的活力。你们可以做到。你们有最好的条件。
