来源: 《管理学家》
在管理领域，大家都很熟悉“微笑曲线”。该曲线似微笑的嘴巴，上挑的两端分别代表企业研发、技术成果和品牌、营销网络、运筹能力等，中间比较低的部分代表生产制造等。“微笑曲线”实质是“附加价值曲线”，即通过品牌、营销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。“微笑曲线”理论现已被广泛用来阐释各行各业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。例如计算机行业：在曲线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在曲线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、营销渠道的建立附加价值逐渐上升；而在曲线的底部，作为劳动密集型的中间制造、装配环节，不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。于是，一个企业要想改变自己的产业定位并提升竞争力，就需要认真研究如何在“微笑曲线”上定位或塑造自己的“微笑曲线”。
研究当今企业的竞争格局，我们会发现世界级企业的价值创造依赖于新的商业模式和组织管理能力，特别是技术研发能力（知识产权的占有）及很强的营销网络和供应链管理能力。例如，戴尔、沃尔玛不生产商品，但有成千上万的供应商为其提供产品，它们通过管理能力向客户索取价值，成为世界最大的公司之一。换句话说，他们立足于世界靠的主要是“微笑曲线”的两端。中国正在成为世界的制造工厂，我们的企业位于“微笑曲线”的底部，从中能得到多少利润？例如加工一双名牌运动鞋，原材料和加工费不到市场价格的10%，也就是90%以上的收益被品牌及其营销网络和组织管理能力占有。面对全球化竞争，我们的资源优势(行情论坛)敌不过国外的核心技术，我们的成本优势敌不过发达国家的品牌优势，我们的生产能力优势敌不过国际企业的供应链管理能力，我们的聪明才智（有时是小聪明）敌不过人家的制度规范和职业精神。更何况，从可持续发展角度看，我们的资源本身并不具优势，我们的价格优势随着发展在逐步消失，我们的制造业的价值创造力有限，我们的管理随意性、干事的“差不多”主义（缺乏精益求精）使管理的理性和规范作用大打折扣。难怪德国考察团放心地离开，因为他们心里明白中国制造业与他们至少还有20年差距；日本著名管理专家大前研一指出，日本人不用怕中国成为制造大国，因为日本已经从“日本制造”发展到“日本创造”，制造和创造根本不在一个层次上；许多理智的中国人也感叹，我们现在还谈不上“中国制造”，而是“中国加工”，什么时候能从“中国加工”过渡到“中国制造”，再到“中国创造”，中国的企业才算真正上了台阶。
因此，面对日益激烈的全球化竞争，我们的企业为了生存和可持续发展，必须研究自己企业的产业价值链定位和改造自己的“微笑曲线”。是停留于底端，还是向两端延伸，或者是通过向两端延伸提升底部？这实际上是一个关乎企业长期健康发展的重大战略思维问题。
如果观察我国著名企业海尔的走势，会发现海尔虽然起步于制造业，并形成了庞大的家电制造王国，但在关于海尔的众多质疑声中，“不知道海尔想干什么”曾经很盛。然而细心的人会注意到，通过多种行业的摸索，海尔的发展之路似乎日益明晰，他们一方面加强研发和新技术、新产品的拓展，一方面加强品牌经营和营销网络的建设，通过供应链整合全球资源并连接全球客户。这两方面的加强恰恰是进一步拉伸“微笑曲线”的两端，并通过“人单合一”和“T模式”提升“微笑曲线”底部的制造业的价值创造力，甚至将来会适度将底部逐步外包或退出（我的猜想）。
若观察另一中国著名企业TCL的走势，会发现似乎有从两端向底部退缩的痕迹。TCL前几年是中国企业走向国际的先驱，收购汤姆逊和阿尔卡特，随后由于整合困难和资金链的压力，不得已出售国际电工。从总体上看，这一系列举动似乎使他们更加趋近于制造。从走势上和战略角度思维，这并不是一个好兆头，也许这并不是他们的本意，是不得已而为之，是在为（他们自称的）“机会诱导”（我称之机会陷阱）决策买单。
著名的丰田公司非常注重传统制造业的提升和改造。除了研发、品牌、营销管理外，丰田通过柔性、个性化、直接面对市场等一系列措施，提升制造业的价值创造力，形成了他们自己独特的Total TPS生产系统（Total Toyota Production System）。
