《经营管理者》 ，2007年9月20日
“通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故亊，也是足以令万千企业效法的蓝本。”这是美国著名经济学家比得尔给通用电气的一句总结性缩词。
美国通用电气公司（GE）作为一家有着115年历史的“全球老字号”企业，作为世界上最大的多元化服务性企业，目前在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。产品品种之多，行业跨度之大，直让人匪夷所思。而其下属的11个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界500强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。
“通用王国”的发展模式，不仅在全球商圈塑造了一个多元化发展的成功典范，更为这个时代留下了一段不朽的传奇……
大肆吞并夯实多元基础
屈指一算，通用电气至今已有115年的生存历史。或许，在全球的商业圈中，拥有百年历史的企业并不鲜见。115年，足可让一个长寿老人完成生老病死之轮回，足可让一个企业从初兴到鼎盛到衰亡。
而如果将目光锁定美国的商业圈，我们不难发现，通用电气这颗商业巨星从诞生至如今，总是熠熠生辉，基业长青，并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态势，实属百年中的经典。
回顾通用电气一百多年的发展历程，一个最重要的环节就是，以各种方式“大肆”吞并国内外企业，攫取股份。在美国本土，通用电气在1939年只有 30余家工厂，到1947年就增加到了125家，而到了1976年，通用电气已在美国本土35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。甚至意大利一家有着140年的悠久历史企业，也被它“收编”麾下。胃口之大，令人乍舌。
到了1972年，通用电气在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年，它又收购了犹他国际公司和科克斯广播公司，进而把经营的触角进一步延伸至采矿和传媒业。
目前，通用电气在全世界100多个国家有着业务机构，在全球拥有员工30多万人，产品达25万多种规格。除了生产消费电器、工业电器设备外，还制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。同时它还是一个巨大的军火承包商，闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭均是通用的杰作。
经过这一系列的吞并和整合后，一个不争的事实是：通用电气公司是世界实力最雄厚的跨国企业之一，是全球公认的最大的多元化经营的跨国集团。而其下属的十一个业务集团，均在各行各业雄踞时代的尖端。目前，通用电气公司是道•琼斯工业指数1896年以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，被多家权威机构列为全球杰出公司之首。包括：被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”；《金融时报》发表的《2000年世界投资报告》中以1286亿美元的海外资产名列第一。
背道而驰寻求多元发展
多元化经营在国际经济界中一直是一个非常具有争议性的命题，早间在企业曾风行“多种经营”，但得成功者极少。即使有少数急先锋偶露“峥嵘”实施多元扩张，多以步入陷阱而沉沙折戟告终。所以，后来多数专家学者认为，企业要想长久发展，要想做大做强，就必须做一行专一行，善始方得善终。微软公司的发展壮大无疑为这一观点提供了最好的佐证。而这似乎也是市场给出的定论。在此定论面前，许多企业是再也不敢越雷池半步，
所以，自从通用电气开始大规模收购起，就被专家批评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。批评者认为，通用不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远，不能长远发展。有专家甚至断言，通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯也认为：“通用曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”……
但通用电气对这些批评和警告不仅置若罔闻，并且公然地背道而驰。
通用电气是一个典型的以多元化经营为特征的跨国公司，其行业跨度之大，涉及范围之广简直让人“匪夷所思”。从消费电器到工业电器，从航空仪表到喷气飞机引导航系统，从导弹到雷达，从电脑到软件，还有宇航系、金融服务、资讯、传媒等等。
不过，出人意料的是，通用电气在“多元”的笼罩下，并没有如人们预言的“退出公众视线”，而是创造了一个多元发展的神话通用电气的各项主要指标每年皆保持着两位数的节节攀升，其每年的营业收入仍在世界企业排行榜上名列第一。而其旗下的11个业务集团无论规模还是技术，在所处行业中都名列三甲。如全国广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一；飞机发动机集团，是业内数一数二的领头企业。等等。
甚至，有分析认为，假设我们把通用电气分拆为数个公司，大多都能在世界500强企业中上据一席之地。
另类管理变多元为统一
新加坡人口大约在200万，为了保持国家的稳定和发展，设有法院、监狱、警察、军队等国家机器。而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，却没有类似的“企业机器”。那么，面对如些庞大的一个“企业王国”，通用电气靠的是什么来维持它的正常运转呢？
应该说，靠的就是一套行之有效的另类管理模式。通用电气多元化经营之所以能够成功，与其践行的这套另类管理模式有着密切的关系。
从通用电气的发展史中我们不难发现，自通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“非电气”业务以来，通用就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。
“我们和杂牌公司有着本质的不同。”杰克•韦尔奇曾经这样分析说：“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而通用的各个企业却有着一套统一的价值观念，这种观念的形成和落实靠一个专门的学院克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。与此同时，通用还有一个市场研究机构，向通用所有的企业提供研究结果。这样，通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个‘统一多样化’的公司。更具说服力的是，一个多世纪以来，通用一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。”
“物竞天择，适者生存。”达尔文在他的进化论中强调，能一直保存至今的物种并非生态环境中最强大或是最聪明的一类，而是善于适应变化的物种。而通用电气无疑正是这样一家善于适应变化的企业。不然，没准它现在仍是一家躲在美国某个角落里的“乡镇企业”呢。
六西格玛控制全世界
现在人们又都期望能使企业获得长久发展的动力，而这种动力又在哪里呢？通用电气公司给了我们一个答案，这就是韦尔奇所说的：企业要跟着市场变，战略眼光和质量便是通用电气的“永动机”。
在通用电气的内部，战略管理工作备受重视。其公司的董事会负责审批战略，管理层负责制定、实施、控制战略，正是这一套明确的战略管理程序，使通用的战略得以科学地制定并严格地实施。韦尔奇为通用公司制定的战略远景就是“成为全球最具竞争力的企业”。通用公司在争取世界领先地位的征途中，最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景，在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势，最终迈向世界领先地位。
如今，通用的核心竞争能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力，通用才能将六西格玛管理体系短在时间内就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明6西格码模式的摩托罗拉。
六西格玛是通用对产品质量之要求。6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论，指百万量次中的差错率。传统的质量控制大多以百分比作为标准，其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在99%，但如果把这一标准换成六个西格码，其糟糕程度立即凸现：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有2班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗失误。99%的合格率其实仅相当于3.8个西格码。
而如果提升至6个西格码，则每小时信件误投可降低至7封，已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻，“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了接近完美的程度。
通用电气每年要花超过10亿美元的资金推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训。在职务提升方面这也是一项关键考核指标。据研究，美国企业有15%的销售收入的流失源于质量问题。而6个西格码的贯彻实施，每年可为通用电气创造近100亿美元的收入。
顶级人才推动创新发展
如果说，战略和质量是通用电气在百年历史中充当着立身之本的角色，那么，人才便是通用百年辉煌的推动力，通用电气的伟大是由数任领导者共同缔造的，人才是造就通用神话的有力推手。
从通用电气的首任总裁查尔斯•科芬通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题，到欧文•杨将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯•威尔逊应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；再到拉尔夫•科迪纳尔在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新地在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德•博奇在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德•琼斯壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。
企业文化总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，通用每一位新上任的公司总裁都是新企业文化的提倡者和推动者。曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制；第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理；韦尔奇打破了琼斯建立了科层制度。同时也说明，在企业文化需要变革时，新的富于创造精神的领导总是在这个时候诞生，对推动企业文化的革新起到催生的作用。也正是这些革新者把握住了通用电气的命运和未来。如韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至现在的3000多亿美元。
在通用电气的发展历程中，我们都可以看到，通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
