过去两年中，中国企业对于收购西方企业表现出越来越为浓厚的兴趣。这一趋势源于中国企业对于获得新市场、新技术、新知识、更大的品牌认知度及其他能力的渴求，通过并购外海企业，这些能力能够得到更快的发展。同时，中国政府对此也采取了鼓励措施，认为获得这些能力能够加速中国经济的发展。然而，对于中国企业来说，收购海外业务存在诸多新的挑战。其中最大的挑战是以合理的价格找到合适的对象，并打消目标公司对于“嫁给”其他文化的陌生人的疑虑。其他主要的挑战包括将被购产品、技术和系统整合进现有业务系统；为项目找到合适而富有经验的管理人员和员工；向新的商业模式转移；融合两家企业的文化和战略；扭转不盈利的业务等等。中国企业开始大举并购，但还有很多问题需要加以探究，尤其是对那些还未习惯于参与此类跨国交易的中型企业。
虽然中国已是世界第四大经济体，并在快速赶超排位在前的几大经济体，但还缺乏成为领先经济体的一些要素。在《财富》世界500强的排名中，只有16 家中国公司，与流入中国的外国投资相比，中国的对外投资显得十分微薄。但是，这种状况将会改变。事实上，大约从2005年开始就发生了显著的变化。中国开始大力寻找海外并购和投资机会。面对1万亿美元的巨大外汇储备，中国政府处在妥善利用这笔资金的压力下。鼓励本国企业在外国进行投资，获得所需的能力，被视为推动中国经济发展的一记要招。
要获得这些能力有几种途径，如成立合资企业、建立合作关系、公司内部发展、或收购已经具备这些能力的企业。确定最合适的途径需要考虑诸多因素，如紧迫性、控制权、开放度、风险规避、已有的资产和资源，当然还有可选择性。目前，中国企业采取的方式大多数是合资，但中国企业开始意识到合资企业存在很多麻烦，因为合资双方的利益极有可能存在分歧，双方甚至常常是竞争关系。中国企业开始认识到收购也许是实现目标的更好途径。越来越多的中国企业正考虑进行海外收购，以获得所需能力。事实上，中国的对外投资前景十分明朗。关注这一趋势的专家预计，在未来五年中，中国的海外并购活动将以每年20%的速度增长。
中国政府鼓励海外投资：为了将经济发展集中于更具战略重要性的目标，中国政府正采取措施鼓励对内对外投资。因此，中国政府放松了针对海外投资的外汇管理，鼓励银行为这些交易提供资金，海外投资的批准更为高效。在国营企业占主导的大型及重要产业领域，大约有50家企业肩负着成为“世界冠军”的使命。政府认为这些企业有潜力，或已具备能力在世界舞台上一争高低。由此，政府提供了极为有利的激励条件，以便这些企业能够采取行动，成为“世界冠军”。而合适的收购是其中的一项重要战略。
西方私募公司和投资银行看好并购市场：海外金融机构已经看到这一市场的潜力，他们正在为中国企业提供更多的资金，建议投资机会。2003年，中国企业进行了40件并购，总价值约20亿美元。2004年，这一数字上升到55件，交易总额翻了一倍。2005年前三季度已批准23件并购，总价值23亿美元。这些数字还只是实际投资量的35%-50%，因为它们不包括中国公司在香港或海外上市子公司的投资。
中国企业领导人更为积极地考虑海外并购：随着中国的企业领导在与国外企业打交道时越来越驾轻就熟，他们更为明确地考虑将全球扩展作为公司发展的重要部分。事实上，随着中国企业越来越多的成功并购，而竞争者也在采取这一策略，这种趋势很可能呈指数级增长。
西方被购目标越来越适于收购和易于获得：中国企业需求的要素发生了变化，而欧美经济体也随着变化的全球市场进行了调整，因此有越来越多的西方中小企业适于中国企业的收购，尤其是在一些对于中国日益重要的产业，如高科技、汽车零部件、消费品、环境和工业控制等。
在收购竞标中，中国企业通常比西方竞标者更有优势：通过国有银行和地区/当地经济发展新举措，中国企业一般都能获得更为低廉的资金。除此之外，在合适的情况下，他们可以将所购的部分业务转移到中国，利用其他具有竞争优势的因素，比如廉价劳动力、更为宽松的规定和巨大的中国市场。
虽然有越来越多的小公司加入并购的队伍，但目前并购主力还是大型中国公司。其中一些并购取得了成功，而另一些则不然。
并购的挑战
虽然国际扩张的战略目标各不相同，但是企业并购的根本动机是相同的，即都是为了应对中国和全球日益激烈的竞争，争取在特定行业的全球领导地位。应对快速变化的市场和日益激烈的竞争所带来的挑战需要跳越性的战略，突破传统的增长和发展途径，尽快地获得市场、技术、供应源、能力和知识。企业在并购中所希望获得的要素主要有：原材料和供应源、海外市场、新产品和服务、新技术、人力管理技能和人才、品牌认知度、提高生产力和质量。
收购一个公司在任何时候任何地方都是困难的，但对于力图在并购后将西方公司整合进现有业务的中国公司来说，还有很多特别的挑战。这些挑战如下：
以合理的价格找到合适的目标。中国公司大多在国际上默默无闻，且缺乏经验，因此他们很难以“合理的价格”找到“正确的目标”，尤其是那些比较小的收购，候选对象很可能是那些“待沽而售”的企业。事实上，一个合适的被购公司可能是未宣布出售，而需要在私下接洽，以便能够达成好买卖的公司。这种企业很多是私人企业，如果不是自愿透露，可能难以获得相关的准确信息。
将被购公司整合进现有业务。文化差异很可能是中国公司合并西方公司时面临的最大困难。这些差异给人员和业务流程的整合和管理造成麻烦。基本业务和具体经营方式的差异也是主要的挑战，这包括会计、簿记、人事管理、市场营销和销售、运营操作、供应链管理、总体战略、组织设计和治理等方面。技术差异和标准差异也是中西企业整合初期的一项复杂问题。最成功的合并应该能够认识到哪一些项是最有效，最能支持实现收购的总体目的，并加以采用。比如，当联想考虑收购 IMB的个人电脑业务，借此获得其产品、市场和技术时，他们认识到用中国经理管理西方员工会造成严重的问题。因此，联想把这次收购同样看作是购买管理专家。IBM的员工随即被整合进新公司。
将亏损业务扭亏为盈。虽然将亏损业务扭亏为盈也许并非中国投资者购买西方公司的主要目的，但很多情况下这是收购中重要的一项，比如TCL对法国汤姆逊公司的收购。对于处在目前阶段的中国公司来说，这种挑战可能会超过他们的管理能力、文化理解和资源。除非引入外部顾问或快速做出重大的调整，这些挑战将可能造成重大的损失。
提升二线品牌。要找到广受认可的一线品牌加以收购可能十分困难。然而，（收购）提升二线品牌又可能给中国公司带来很大的挑战，因为总体来说，目前中国公司尚缺乏在西方市场进行品牌建设的能力。
七大步骤，应对并购挑战
经验显示，根据以下步骤或可以帮助中国收购者将所面临的挑战所带来的影响降到最低点。
1，仔细考虑收购目标和目的。
以“合理的价格”找到“合适的目标”的第一步是明确收购的目的或战略意图。考虑得越是具体，越有可能找到正确的目标，支付合理的价格。比如，目标也许是：扩大产能以获取规模经济；在一个特定的海外市场站稳脚跟；获得经营一家全球企业的知识；获取或发展一个知名品牌；或者是获得特殊的技术。当然在实际的并购中，目的可能而且经常是多重性的。然而，在开始寻找并购对象前，必须明确出于什么样的目的。
2，列出所需要素细表。
明确收购目的后，下一步就是确定公司希望通过收购来获得的具体要素和其他重要因素，以此选择收购对象。同样重要的是，需要提前确定这些因素中的每一项是“关键的”还是仅仅是“需要的”。如前文所述，有很多方法可以获得企业所需的要素，如内部发展（如开展研发、聘用新员工等），和其他公司建立合资企业，与其他公司合作，或收购已经具备这些要素的公司。在作出决定采取何种方式前，需要审慎分析不同的方式、战略、倾向等。但是，无论采取哪种方式，重要的是确定这些能力和其他因素到底是什么，以及它们的重要性（或潜在价值）。这不仅能够帮助公司决定采用哪种方式，还能帮助确定收购所带来的价值，由此确定收购者愿意支付的价格。
表1展示了如何确定所需要素。它们可以是特定的产品、市场、技术、技能、管理能力、财务表现等等。表2展示了如何确定影响兼容性的因素。这些因素包括战略协调、企业文化、时机、注册、专利、灵活性、规模、公司年龄等。明确和评估这些关键因素并非易事。很多公司在决定需要什么才能达成目标时，可能都没有进行事先的充分考虑。
3，了解市场以及收购合适的公司所需支付的合理价格。
购买者脑中拥有战略目标，知道需要什么样的新要素，就能够对其所寻求的要素作出估价（考虑到如果在公司内部发展这些要素所需要的成本，以及获得这些要素预计能够带来的回报，就可以确定它们的价值）。紧迫性、风险、不确定性和其他因素也需要被考虑进入。公司对这些要素有一个“期待”价值，确定这一价值就能使购买者明确一个其愿意支付的价格上限。
接下来，购买者应该对所寻求的市场有很好的了解。他寻求的是什么类型的企业？最近是否出售？他们能提供什么？要求什么样的价格？
4，审慎评估，尽职调查。
一旦确定潜在卖家，就需要进行仔细的筛选。通过对照事先确定的所需要素，如在表1和表2中显示的例子，候选对象就能得到评估。他们是否拥有所需的要素和兼容性？满足需求到什么程度？如果考虑的潜在卖家不止一个，在要素矩阵上哪一个得分最高？
获得这些问题的满意答案不能操之过急。理想的情况是，该过程应该涉及双方不同层次的人员。在进行评估时可能会出现新的标准。明确这些标准的价值，买方就能更好地获知应该支付的价格。做到真正尽职，就应该和卖家全力合作，了解公司在技术、财务、法律和其他方面的情况。
5，充分准备，迎接谈判。
大多数经营者在和供应商及顾客谈判方面拥有经验，但和国外企业谈判收购可能会出现新的挑战，这些挑战必须加以考虑。它们包括影响谈判进程和沟通理解的文化差异。卖方所需遵循的程序和法律规定也有可能与中国的完全不同。同样重要的是，需要了解在卖方的组织中谁是真正做决定的人--他们的动机、喜好、灵活度和谈判风格。购买者在进入谈判前应在这些方面做好自己的“课前作业”。
6，准备一个解决整合问题的方案。
如果提前准备一份全面的整合方案，那么，从找到一桩合适的并购，进行交易谈判，到执行整合的整个过程将会更容易成功。一旦确定收购的想法，就应该开始着手制定方案。应该确定收购过程中将会遇到的困难，企业高层应该决定公司是否已经做好准备，尽其所能迎接挑战。随着收购对象搜寻工作的展开，以及和具体候选公司讨论的进行，整个方案需要进一步具体化。这其中，需要确定卖方是否以及何时可以加入并成为方案的一部分，比如，如何解决扭转被收购企业表现不良的业务或整合员工。
7，向合适的顾问寻求帮助。
聘用合适的顾问，上述提到的很多困难都可以得到有效的解决。这些顾问在战略规划、组织管理、行业分析和并购交易方面拥有世界级的资历，他们不仅能够帮助收购公司充分考虑其战略意图、需求以及游戏规则，还能作为代理找到潜在的收购对象、协助接洽收购对象、帮助评估不同的选择对象和交易谈判。一位经验老到的顾问应该能够提供市场的信息和洞见，比如，可以找到什么样的对象，目标公司的具体情况，如整体实力、出售的急迫性、动机、要价，以及其他可以有助于更为有效的评估和谈判的背景信息。他们也可以协助制定整合方案，帮助方案的执行，尤其是处理文化差异的问题。
结语
随着中国公司寻求更高的能力以保持竞争力，以及适于并购的西方公司越来越多，海外并购已经成为中国企业日益重要的一大选择。此外，坚挺的人民币和多样的政府鼓励也增强了中国收购者的谈判力。但是，尽管海外并购很重要，它们却比国内收购更难成功。不过，如果谨慎对待、考虑周到，仔细计划和执行海外并购战略，同时关注长期目标，那么就能令企业成功获得所需的要素。
文/蓝威廉（William Reinfeld）
蓝威廉（William Reinfeld）博士是中欧国际工商学院访问教授、EW-Alliances董事总经理。作为跨国战略联合和并购方面的资深顾问，蓝威廉博士拥有超过35年的相关经验。他目前居住在台湾与上海两地。
