来源：沃顿知识在线 2007.09.12
一年前接受沃顿知识在线采访时，迈克尔·戴尔曾宣布将支持时任首席执行官凯文·罗林斯（Kevin Rollins），并指出高效运作的供货链和直接销售让公司具备了竞争优势，使得这家以他名字命名的公司在客户服务方面取得了骄人的成绩。
时过境迁，经过一年，1月31日迈克尔·戴尔从罗林斯手中重新接过公司的控制权——重任公司的首席执行官——打算重振这家位于得克萨斯圆石城市值 570亿美元的电脑生产公司。6月份开始，戴尔便开始通过沃尔玛和山姆会员店（Sam"s Club）来销售其电脑，算是对其传统直销渠道的补充。戴尔电脑公司为了吸引消费者而推出了一系列彩壳笔记本电脑，包括“深夜蓝”（midnight blue）、“火烈鸟粉”（flamingo pink）“春天绿”（spring green）和“咖啡棕”（espresso brown），但是订购这些彩壳的客户通常要等很长时间，因为戴尔公司颜料产量方面出现了一些问题而造成供货推迟。
戴尔电脑将全球市场占有率第一的宝座拱手让给惠普电脑后，马上开始内部整改。根据研究机构IDC统计，惠普电脑6月30日第二季度结束时全球市场占有率达19.3%，而戴尔市场占有率只有16%。2005年，戴尔电脑凭借18.2%的市场占有率成为全球电脑第一品牌，当时惠普市场占有率只有 15.7%。
积极角度来看，戴尔电脑解决了一些久拖不决的问题。8月17日，戴尔公司完成了历时一年的财务审计，宣布发现了“为了达到某种财务目标”而造成的“不少会计问题”。因此，戴尔电脑将重新计算过去四年间的财务状况。纽约证券交易所对戴尔公司的会计问题调查仍在进行中。
大部分分析师一致认为，戴尔公司目前的状况比起一年前要好多了。上个月，戴尔公布第二季度经营状况，经营收入148亿美元，比去年同期增长了 4.8%，净收入7.33亿美元，相当于每股32美分。与此同时，由于电脑配件，如内存、显示器和电池降价，戴尔公司本年第二季毛利润率达19.9%，是 2000年以来的历史最好水平。
但是戴尔电脑的转型策略是否会凑效，还是个未知数。沃顿商学院部分专家认为，戴尔面对的最大挑战就是其经营模式的两大支柱—供货链的效率和定制直销模式，不再像以前一样具备竞争优势了。惠普电脑的实力早已今非昔比。台湾的电脑生产商宏基电脑（Acer）8月27日宣布收购美国Gateway电脑公司。该项收购案完成后，宏基电脑将成为全球第三大电脑制造商。这些竞争对手正在一步步逼近戴尔公司的供货链。
最后，戴尔公司以前一直未重视个人客户的开发—而这一市场却是近年来信息行业发展和创新最快的部分。7月份，复出的首席执行官迈克尔·戴尔在新产品推介会上介绍，公司将会更加注重产品设计，去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。。“我们现在算是涉足时尚业。我们要在这方面再投入一些精力，并将反应在未来的产品上，”戴尔说。
“戴尔公司的成功在于‘你告诉我们你想要的，我们给你造’的经营模式，”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安·特尔维施（Christian Terwiesch）指出。“这一理念十分适应公司客户（尤其是IT行业）和专业人士要求。但是，那是一个竞争太过激烈的市场，客户们对产品定价了如指掌。戴尔公司在应对非专业客户方面，表现一直欠佳。”
特尔维施教授指出，乐意自己指定显卡和其他部件的技术买家就那么多。为了和竞争对手惠普竞争，戴尔公司应该另辟蹊径。8月16日，惠普公司宣布其第三季营业收入254亿美元，利润21亿美元，比去年同期增长了16%。惠普公司还预测10月31日结束的本财务年度中，年营业收入将会在1030到 1032亿美元之间。华尔街分析人士根据汤姆逊财务公司（Thomason Financial）分析预测，戴尔电脑在1月30日结束的本财务年度中，收入只有600亿美元。
惠普公司的首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）在电话会议宣布公司收入之后又说道，惠普公司“正在按既定计划前进着，实现着我们对客户和股东的承诺，有效平衡公司发展、投资和消减成本之间的关系。”
沃顿商学院的专家指出，戴尔电脑的战略转型很大程度上是为了与赫德领军的惠普电脑竞争。惠普公司在赫德的带领下效率大大提高。惠普还充分利用与零售商之间的良好合作关系，来实现更好锁定消费者，并带动电脑销售。摆在戴尔面前最大的问题，公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。
对于戴尔来说，战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售渠道并满足消费者需求—这些都是戴尔以前从未涉足过的领域，沃顿商学院管理学教授尼科拉齐·希格考（Nicolaj Siggelkow）说。“戴尔电脑已经偏离了其原先的路线。战略重新定位是否意味着戴尔公司要抛弃原先的成功经验呢？”
沃顿商学院运营的管理学教授希尔盖·内塔赛因（Sergeui Netessine）对戴尔公司是否真能改变其经营模式持怀疑态度，但是无论如何戴尔也没有其他选择了。“戴尔以前只关注供货链，但是苹果电脑提醒消费者产品设计才最重要。电脑设计是绝对不能忽视的。戴尔能跳出目前困境的唯一办法就是设计出吸引人眼球的产品来。”他说道。
戴尔公司的供货链：渐失的优势？
如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要，那么戴尔公司关注供货链的战略将会发生什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。1997年，戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电脑，戴尔的库存成本是10美元，而惠普库存成本是160美元。到了 2005年，戴尔的库存成本还是10美元，而惠普的成本已经将到70美元了。内塔赛因教授指出，戴尔相对其他品牌电脑的优势更小。另外，戴尔和惠普之间并非具有完全可比性，后者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务还并购了Mercury Interactive和Opsware这样的软件企业。
在接受沃顿知识在线采访过程中，戴尔承认竞争对手与戴尔电脑之间在供货链方面的差距正在缩小，但也指出他的公司在成本控制方面依然遥遥领先。“我认为的确有一些竞争对手改进了他们的供货链。但是如果你看一下公司经营的基本数据，例如资本回报率或库存管理方面，他们离戴尔电脑还远着呢，”戴尔说道。
内塔赛因教授同意戴尔的判断，但是指出戴尔电脑正在走向回报减少的拐点。随着这些收入减少，戴尔对手的竞争优势—惠普的零售渠道、苹果电脑的设计能力和宏基电脑的低成本—凸现出来。“尽管戴尔电脑的优势还在，但是优势规模不再那么大了，”内塔赛因说。“戴尔电脑的竞争对手效率越来越高。现在几乎所有的电脑生产商都接受消费者订制。”
与此同时，戴尔电脑通过零售渠道拓展销售，会造成成本升高，部分抵消掉原先的成本优势。“我们认为随着戴尔拓展其零售渠道，利润率将会进一步降低，”弗吉尼亚州阿灵顿Friedman Billings Ramsey投资公司的分析师克雷·萨默纳（Clay Sumner）在戴尔电脑公布其财务状况后进行了一次调查。“我们坚相，（华尔街分析师）低估了开拓零售渠道所需的成本。”
希格考教授认为，新战略有可能分散戴尔电脑在供货链方面的注意力。“（彩壳）颜料事件让我诧异地看到戴尔订货方面暴露出的问题，”他说道。“以戴尔电脑工厂的规模，颜料应该不成问题。”
随着戴尔公司某高管在公司内部博客Direct2Dell上透露产品交货延迟，戴尔电脑的颜料问题才于去年7月份浮出水面。戴尔公司消费产品部高级副总裁阿历克斯·格鲁琛（Alex Gruzen）8月3日的一篇博文中揭露，只有“燕尾服黑”色的笔记本彩壳达到了质量标准。格鲁琛将笔记本彩壳比作汽车的彩喷。
“同时给上百个笔记本外壳喷漆上色不是什么问题，”格鲁琛写道。“但随着产量的提升，其他管理因素，例如灰尘污染会让我们成品率下降。考虑到这一因素，（红和白色）彩色的外壳需要更多层喷漆和更多修饰，以期达到标准。但这意味着灰尘污染的机会也会增加。”
萨默纳估计，“第二季度，戴尔因颜料和供货链的问题推迟交货的电脑，总值上亿美元。”戴尔公司的声誉将会受损，近年来客户服务方面的问题已经让戴尔声望大跌，这一事件有可能雪上加霜。
对于戴尔公司来说，时下最紧迫的威胁是惠普电脑，它可能会利用戴尔电脑的失误。“戴尔电脑久拖不决的交货推迟问题和网上订单的恐怖传闻，可能会影响消费者更加倾向于通过零售商渠道购买电脑，这正好中了惠普的下怀。这种情况反过来又会影响到戴尔和零售商之间的合作谈判，使得戴尔公司处于劣势。”
迎合消费者战略的危险
戴尔公司的博客上，用户们大发牢骚，抱怨交货推迟和颜料问题。沃顿商学院专家指出，近来的笔记本外壳颜料问题再加上客户服务方面的问题，使得戴尔公司形象严重受损，很难恢复。
特尔维施教授指出，戴尔电脑应该重新考虑一直以来的客户战略。直到现在，戴尔电脑还一直将公司客户视为主要客户，即便它也拥有一大批追求高技术的消费者。如果戴尔希望能吸引更多的消费者，它还需要更关注产品设计，通过减少选配来简化销售并提升客户服务。
戴尔公司当前面对的挑战，“部分反映了戴尔公司对消费者对戴尔电脑的所思所想缺乏了解，”特尔维施教授指出。“戴尔公司关注的是中央处理器、硬盘和图像的每秒桢数这些数据。但消费者希望能拥有一台可以在朋友间炫耀、闲时听音乐看电影并能处理办公事务的电脑。”
为了说明自己的观点，特尔维施教授将苹果电脑网站上的购买经历和戴尔电脑网站做了对比。“你选择苹果电脑的PowerBook：苹果公司保证你能得到一件超酷的笔记本。当然，你可以选配一些设备，不过那些都是无足轻重的东西。”
希格考教授指出迎合消费者策略的另一风险—客户服务的成本。例如，如果戴尔电脑出现了问题，公司客户最先找的肯定是他们公司的技术部门。换成消费者，他肯定首先给销售电脑的零售商打电话，这样一来就会增加客户服务成本。“戴尔公司正在转移客户群。我有一台戴尔电脑，如果出了问题，我会去找技术部门。但随着戴尔公司的个人客户越来越多，技术部门肯定会接到更多的维修任务。这肯定会拉高成本。”
另外，迎合消费者战略的成本往往不止于客户服务。希格考教授指出，戴尔公司通过沃尔玛超市销售电脑，这部分电脑的利润率肯定会降低。随着戴尔公司扩充零售合作伙伴的队伍，为了和惠普电脑争夺货架，它还要给如百思买（Best Buy）这样的零售商以物质激励。“戴尔电脑是否能通过零售商取得惠普电脑同样的竞争优势，现在还很难下定论，尚需时日来观察。”他说道。
尽管戴尔电脑面对种种挑战，但是沃顿商学院上下无人质疑迈克尔·戴尔的战略蓝图。如果戴尔电脑想要持续增长并与惠普电脑一决高下，它还要更好地适应客户需求，并积极拓展直销和供货链管理之外的管理技能。
内塔赛因教授认为，如果戴尔电脑战略执行得当的话，它能将零售战略和其供货链方面的优势结合起来。例如，戴尔电脑可以利用客户订单的间隙生产通过零售商销售的机型。“通过零售商销售并非一定是件坏事。即便客户订单数量不可预测，戴尔公司起码还可保持稳定的生产工作量。公司可以在订单较少的时候，安排生产用于不同销售渠道的机型，并保证工厂正常开工。戴尔电脑通过沃尔玛销售尽管会降低利润率，但是只要戴尔电脑能高效利用工厂的订单淡季，就可以找到出路。”
希格考教授认为，戴尔电脑最大的问题就是如何保证不断扩大的客户群对其的满意度。“某种意义上，戴尔电脑在协调供货链方面拥有竞争优势。但是像戴尔这样一个品牌，向客户群下游的普通消费者拓展时，会遭遇到什么问题，谁也不清楚。戴尔电脑必须搞清楚，‘我的优势在哪里？’戴尔笔记本可以走性感路线，也可以投产MP3、电视、打印机和照相机，问题是这些都不能创造品牌区分。这不过是在打成本战，” 希格考教授说道。“现在我们还搞不清楚戴尔会将拥有什么样的竞争优势。”
