1992年，邓小平南巡讲话发表，肯定了市场经济，催生了市场经济热潮。中国的企业家群体从此产生。这个新兴的群体满怀着壮大企业的热情，急需卓越管理理念和实践的指导。《世界经理人》（当时名为《世界经理人文摘》）杂志应运而生。它将国际领先的管理思想和实践引进中国，致力于通过推动管理的进步来推进中国经济的发展。
15年来，有许多关键人物跟《世界经理人》一起影响着中国管理：为国家经济快速发展制订策略的领导人邓小平；全球竞争中屹立不倒，开创全新管理模式的商业偶像比尔·盖茨、杰克·韦尔奇；带领中国企业取得巨大成就的企业领袖李嘉诚、张瑞敏、柳传志；激发卓越实践的管理大师菲利普·科特勒……
《世界经理人》从中选择了影响最大、最深远、最有意义的15人，称其为“15年来对中国管理影响最大的15人”。在2007年的春天，《世界经理人》以向他们致敬的方式，庆祝创刊15周年，庆祝中国企业在15年中的管理进步，也期望中国企业从此由管理学习走向管理创新的春天。
1.1992年邓小平市场经济的定音人，企业家人群的创造者
2.1993年李健熙亚洲的世界级品牌缔造者
3.1994年比尔·盖茨知识经济的代表，最大的慈善家
4.1995年施振荣中国IT教父，国际化的先行者
5.1996年朱镕基企业管理的政府鼓手
6.1997年李嘉诚中国经营之神
7.1998年迈克尔·戴尔商业模式的革命者，信息化管理的先锋
8.1999年张瑞敏管理的学习者和创新者
9.2000年柳传志管理理念的传播者
10.2001年菲利普·科特勒市场营销的大师管理理念的传播者
11.2002年吉姆·柯林斯卓越企业和长青企业的鼓吹者
12.2003年王石专业化的倡导者，最潇洒的经理人
13.2004年杰克·韦尔奇CEO之神
14.2005年任正非神秘的战略思想家，国际化榜样
15.2006年彼得·杜拉克管理学的发明者
《世界经理人》指出，在过去的15年中，是这15个关键人物深深影响了中国企业的进步，促进了中国经理人群体、中国企业的成长和成熟。15年中国管理的进步，处处可见他们影响的印记，而且这种影响仍在继续。
NO.1
年份：1992年
关键人物：邓小平
入选理由：市场经济的定音人，企业家人群的创造者
影响方面：催生企业家、市场化
1992年，邓小平南巡讲话结束了意识形态的争论，为企业家的崛起提供了一个宽松的政治环境。原先囿于政治风险而噤若寒蝉的企业家们开始振奋起来，并再次显露勃勃生机。在此后中国经济的发展中，他们成为主要的推动力。一大批企业家对邓小平心怀感激，其中包括创办了“傻子瓜子”的年广九。他们开始大胆投资发展自己的企业，很多企业因此迎来发展的黄金期。
邓小平在南巡讲话中明确提出：“多搞点‘三资’企业，不要怕”、“要吸收和借鉴世界各国，包括资本主义发达国家先进的经营方式、管理方法。”开放使中国企业家们深深感到“逆水行舟，不进则退”的巨大压力。他们对国外成功企业的管理模式进行研究，并加以创造性地运用，各种西方的管理学派也被大量引进中国。
NO.2
年份：1993年
关键人物：李健熙（三星集团董事长）
入选理由：亚洲的世界级品牌缔造者
影响方面：新经营、品牌再造、对标
李健熙的入选来自于其对于中国企业巨大的现实借鉴意义。
1993年6月7日，通常被视为三星焕然一新的转折点。在一系列通宵达旦的会议之后，李健熙在这一天发表了法兰克福宣言，中心思想是彻底改变以数量、规模为重心的经营状态，推行以“质”为主的“新经营”改革。他所追求的“质”，并非仅仅意味着产品制造能力的精益求精，而是提升到了更高的层面，即核心技术的进步与领先。
李健熙最著名的品牌策略是奥运营销。韩国媒体曾评价说，自从1996年李当选为国际奥委员会委员后，三星就穿上了“最尖端数字企业”的新衣。通过赞助奥运会，三星把自己的名字，特别是Anycall的子品牌印到了全世界。
NO.3
年份：1994年
关键人物：比尔·盖茨
入选理由：知识经济的代表，最大的慈善家
影响方面：管理知识工作者、信息化、慈善
1994年3月21日，首次访问中国的比尔·盖茨一身牛仔裤和网球鞋的装扮，全部行李就是一台笔记本电脑，让前来迎接他的人大感意外。牛仔裤和笔记本电脑，成为盖茨影响
他创造的独特的微软文化为管理知识工作者提供了一个最佳的实践范本：没有等级。大部分人都穿牛仔裤上班，公司为员工免费提供各种饮料，公司里到处可见可用于办公的高脚凳方便员工不拘形式地办公。某种程度上，他影响了未来的员工对于雇主的期待，而雇主们为了争夺和留住人才也自觉或者不自觉地调整了管理风格。 1997年盖茨来中国的时候说，不出5年，你们每个人的名片上面都会印上电子邮件地址。这个预言神奇地应验了。如果要列出影响中国企业信息化的人的名单，盖茨应该当之无愧地列在第一个。
盖茨和妻子共同设立的基金会是世界上最大的私人慈善机构，已经捐献了一百多亿美元。对慈善活动越来越热衷的盖茨甚至在2006年宣布两年之后他将正式退出微软的日常管理事务，全心投入到慈善事业中。
NO.4
年份：1995年
关键人物：施振荣
入选理由：中国IT教父，国际化的先行者
影响方面：国际化、微笑曲线
1995年，当时的宏碁掌门人施振荣和宏碁的名字在这一年开始频频出现在国际媒体各种评选的榜单中。在《远东经济评论》的亚洲年度领导企业选拔中，宏碁首度取代台塑，成为台湾的领导企业；美国《商业周刊》也评选宏碁为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”。同样在这一年，他被本刊（当时叫做《世界经理人文摘》）评为“15位最能创造时势的领导人”之一。
施振荣仿效快餐业的做法，让宏碁在当地采购、当地组装，快速响应顾客需求，并且将至少51％的海外经营机构的股份卖给当地的合资合作伙伴，摸索出了一套“全球品牌，结合地缘”的国际化方式，这和日本的全球出口商方式、美国的跨国公司方式和欧洲的跨地区方式都不一样。《再造宏碁》一书以10万的销售量成为中国企业管理者的教科书之一，同时也是柳传志最喜欢的三本书之一，宏碁的经验使得联想在国际化上少走了不少弯路。
1992年施振荣开始用一个开口向上的抛物线来描述自己的思考，由于曲线类似微笑的嘴型，因此被称为“微笑曲线”。微笑的一头是知识产权，是研发，这方面的竞争是全球性的；另一头是分销，是品牌和服务，这方面的竞争则要结合地缘优势，是本土市场的竞争。中间附加值最低的则是制造。事实上宏碁十几年来所做的正是从曲线最低处的制造环节跳出来，向两边发展。
NO.5
年份：1996年
关键人物：朱镕基
入选理由：企业管理的政府鼓手
影响方面：管理教育
1996年是对中国的管理教育影响深远的一个年份，而一个在过去15年中深刻地影响了中国管理的人也在这一年留下浓墨重彩的一笔。这个人就是朱镕基，而这“一笔”就是一篇讲话，题目叫做《管理科学，兴国之道》。
对于管理教育，他是一个真正的实践者，身体力行的推动者，孜孜不倦的传道者。1984年清华大学经济管理学院成立，时任国家经济委员会副主任的他欣然接受邀请，担任了首任院长，一做就是17年。仅仅凭这一点，他已经深刻影响了中国的管理。
他推动了现代企业制度的实施，推进了国有大中型企业的转型，他大力提倡加强管理，甚至把2000年定为“管理年”，在他担当国家总理期间中国加入了世界贸易组织……他对企业的影响，对管理的影响是深远而广泛的。
NO.6
年份：1997年
关键人物：李嘉诚
入选理由：中国经营之神
影响方面：精于财技、以信为本、乐于慈善
1997年香港回归前夕，港人人心思动，李嘉诚表态不离开香港，要加大在内地和香港的投资，坚决站在中国内地的立场。从日后长和系在内地获得的收益来看，李嘉诚1997年的表态再次卓显了他敏锐的商业嗅觉和判断力。
从少年创业到现在的六十多年里，李嘉诚几乎抓住了身边的每一个机会，并将所获得的价值最大化。如今，他经营着世界上最大的港口，是最大的移动手机运营商，垄断着面向中国内地的输电线，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到IT时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为IT时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。多年稳居首富宝座的李嘉诚，身家百亿却仍保持着创业初期的品性。他榜样的力量已经超越了他的事业，成为对谦逊、细致等人性的坚持。
2006年8月，李嘉诚宣布将把三分之一的个人财产（当时约为500亿，现约为700亿）捐为公益慈善，相关资产会放入其名下的李嘉诚基金会。此话一出，在香港和内地掀起很大反响，不仅民众们对他的行为赞佩有加，一些企业家和富豪纷纷表示“李嘉诚是我的榜样”。
NO.7
年份：1998年
关键人物：迈克尔·戴尔
入选理由：商业模式的革命者，信息化管理的先锋
影响方面：供应链
1998年8月，戴尔公司在厦门设立了制造工厂，此举标志着它正式进入了中国。
迈克尔·戴尔创立了一家以消除中间人为基础的公司，直接把电脑售卖给顾客，完全按顾客下的订单生产，因此也就可以按照顾客的实际需求不断调整生产原料的需求。
戴尔要根据需求变化不断调整物料需求，这对供应链提出了很高的要求，尤其是当其成长为一个年销售额几百亿美元的庞然大物的时候，要做到及时供应、快速响应就更难。而戴尔的供应链很好地做到了这一点，通过用信息系统和供应商共享信息，通过虚拟整合，通过和供应商结成更紧密的关系，戴尔把供应链变成了自己的核心竞争力。
在看清自己和对手在供应链上的差距之后，联想迈开了学习和追赶戴尔的脚步，从 2001年到2003年，联想学戴尔可谓亦步亦趋。从2004年开始，联想在学习的过程中开始摸索出了自己的双模式供应链。中国的计算机厂商的供应链管理水平在和戴尔竞争的过程中普遍提高了。
戴尔的供应链管理并不是一场把成本转嫁给供应商的零合搏弈，戴尔不仅降低了自己的库存，而且降低了供应商的库存。中国的企业对如何提升供应链的效率、如何与供应商共赢的问题越来越重视了，这里面有戴尔的一份影响。
NO.8
年份：1999年
关键人物：张瑞敏
入选理由：管理的学习者和创新者
1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第 26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。
张瑞敏没有像打高尔夫之类的贵族爱好，最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，会复印下来，旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。早在1998年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，在1999年的《海尔人》上，还曾经开辟了一个栏目，叫作“事业部长与杜拉克对话”，可见海尔的学习之兴盛和领先，张瑞敏将自己的管理模式总结为“日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓”。多年以来，他兼容并蓄后所形成的斜坡球体定律、海尔文化激活休克鱼、市场链、SBU（策略事业单位）、人单合一等一系列创新管理思想，不但在国内广受瞩目，也得到国际上的广泛认可。
NO.9
年份：2000年
关键人物：柳传志
入选理由：管理理念的传播者
影响方面：管理三要素
2000年是柳传志开始获得国际声望的一年，这一年他的名字屡屡出现在国际上有影响力的商业杂志上，“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”的花环也相继被戴到他的头上。
柳传志有个著名的比喻：房屋论。他眼里的企业管理有三个层面，最上端的“屋顶”部分是运行层面，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面。在运行层面，不同的行业可能有不同的做法。中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可寻，好的企业之间虽略有差异却已大致相同。最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面的，包括现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为其“地基”打得好。因此，联想在管理上最重要的突破是管理基础――也就是“地基”打得好。而打地基的要诀就是“管理三要素”，这也是柳传志对中国管理最重要的影响所在。
柳传志的“管理三要素”即建班子、定战略、带队伍。
所谓“建班子”，实质是三件事：第一是群策群力，不能单靠企业领导人一个人的智慧；第二是提高管理者的威信，不能一个人说了算；第三就是对第一把手有一个制约。
所谓“定战略”，就是不要只顾埋头干，还要抬头看，第一要制定目标，第二要研究到目标的路线。 所谓“带队伍”，就是怎样用好的文化和激励方式带动员工，怎样用组织架构和规章制度有序地管理，怎样选拔和培养人才。“管理三要素”深深地影响了一批中国管理者。
NO.10
年份：2001年
关键人物：菲利普·科特勒
入选理由：市场营销的大师管理理念的传播者
影响方面：《营销管理》
2001年10月27日，上海金茂大厦，辉煌的灯光中是200多张有些兴奋和焦急的面庞。这些商界精英从全国各地飞赴而来，并付出高达550美元的费用获得入场资格，只为能够当面聆听一个人的教诲，这个人就是市场营销大师菲利普。科特勒。
科特勒唤醒了中国企业对营销的关注，促进了中国企业从生产观念向营销观念转变。尤其是对那些没有任何背景、靠自强不息走向成功的民营企业来说，科特勒的学说为他们前进的道路点燃了一盏明灯。创维的营销总监孙伟中第一次接触科特勒的作品是1999年。“创维每走一步，就发现科特勒理论的某一部分很重要，到了另一阶段，又发现另一部分理论很重要。”到2001年，创维特意请米尔顿- 科特勒来做了3天的培训。
2005年菲利普-科特勒第五次来中国时，创维各地区分部的30多位总经理更是倾巢出动，与大师当面交流。像创维这样受科特勒影响的企业在中国不计其数。海尔受到科特勒的启发，成为国家电企业中最早提出面向市场面向顾客。
科特勒对中国的影响能够延续不断，除了因为他对营销完整和权威的表述，还在于他一直不断修正和丰富自己的作品，使之能跟上市场的变化。
NO.11
年份：2002
关键人物：吉姆·柯林斯
入选理由：卓越企业和长青企业的鼓吹者
影响方面：卓越和长青的理念
2002年，吉姆·柯林斯的两本著作《基业长青》和《从优秀到卓越》中文版一面世，就受到国内企业界的狂热追捧。一些公司比如联想、网易、雅虎中国、招商银行，都把这两本书推荐给所有员工；在中欧等国内顶尖商学院，两本书被列为必读书目；柳传志、施振荣、李开复等企业家和经理人也几次在公开场合推荐这两本书。原本面向中高级领导者的管理书，在各方争先恐后的推广中，几乎变为大众通俗读物。
《基业长青》揭示了拥有长期杰出绩效公司的秘密：都有一个明确核心价值观的组织，有胆大包天的目标、教派般的文化、永不满足的机制等；《从优秀到卓越》探讨的是业绩良好的公司如何完成到卓越的跨越，提出了诸如“第五级经理人”、 “刺猬理念”等概念。两本书的共同点，都是基于对现实公司的调研写就的。
两本书提供的理念具有可参考价值，比如对第五级领导人谦逊、无畏精神的倡导，有助于消除中国企业的浮躁情绪；对核心价值观的强调能帮助企业对自己有更清醒的认识等。同时，因为书中的研究对象多在美国，在管理水平普遍处在初级阶段的中国企业环境中，书中提供的方法过于理想化，在操作的可行性方面就弱一些。
NO.12
年份：2003
关键人物：王石
入选理由：专业化的倡导者，最潇洒的经理人
影响方面：新的生活方式、“退”的艺术、总裁营销
2003年5月22日，王石成功登顶珠峰，成为中国企业家中站得最高的人。此后，互联网上开展了“王石是否应该冒险登珠峰”的盛大讨论，不仅将众多企业家卷入其中，也让这次登顶成为王石影响力的巅峰之作。
王石的登山可以视作企业家把握工作与生活平衡的标志性事作。八年前，当他将一年中三分之一的时间用来登山和飞伞时，很多企业家还习惯于将工作和生活相捆绑，用“鞠躬尽瘁，死而后已”来体现自己的价值。而现在，各个运动俱乐部里老板级玩家的身影越来越多了。被王石带入登山圈的企业家可以列成一个长长的名单，其中包括搜狐的CEO张朝阳。
在中国本土企业处于“交班高峰期”的今天，王石的“退”成了创业者“交班”的经典案例，被反复宣讲。很多人从中揣摩出了从企业江湖中全身而退的技巧，并学着向他那样在企业之外找到平衡。而另一个更为直接的影响在于：他引起了创业者对培养接班人的重视。蒙牛集团的总裁牛根生就曾专门将他请到办公室，就此事向他讨教。
王石还亲手掀开了中国“总裁营销”的新篇章。在国外，“总裁营销”并不是件新鲜事。比尔。盖茨、杰克。韦尔奇等企业领袖都是经过公司品牌传播设计者的精心策划和设计，运用多种传播渠道和手段推出后，才成为今天人们心目中与其企业、品牌交相辉映的传奇人物和偶像。
NO.13
年份：2004
关键人物：杰克·韦尔奇
入选理由：CEO之神
影响方面：末位淘汰制、六西格玛、多元化
2004年6月22日上午10时整，当年近70的杰克-韦尔奇走上北京中国大饭店多功能厅的讲台时，迎接他的是长时间的热烈掌声，能容纳800人的这个大厅被中国企业家坐得满满的，他们怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位曾被誉为“全球第一CEO”的超级经理人。在这个名为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的活动里，韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛，与近2，000 名企业家亲密接触。
国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔-盖茨，另一个就是杰克-韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩：1981年45岁的他成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官后，20年中韦尔奇使通用电气的市值增加了30多倍，达到了4，500亿美元，排名从世界第十位跃升到了第二位。他因此被称为“20世纪最伟大的经理人”之一。
在通用电气的所见所闻使这批中国企业家内心里感到了震动。比如，通用电气在100多个国家经营，年销售收入超过千亿美元，它的财务管理能够做到滴水不漏。再比如，这家公司的高层管理者中每年业绩排在最后的10%到15%竟然要被免职。 六西格玛是韦尔奇对于管理作出的一大贡献，这种最初起源于摩托罗拉的质量管理方法在韦尔奇领导的通用电气得到了发扬光大，演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而追求管理卓越性的一整套管理方法和体系。
“做大做强”一直是中国经理人的梦想，而韦尔奇能够把通用电气“做大做强”的一个秘诀就是多元化，这不由得让中国经理人对多元化格外关注，“数一数二”、“产业与金融结合”一段时间几乎成为他们的“口头禅”，一些企业也开始在这方面的实践。但面对学习的结果，中国经理人的心情五味杂陈，中国的企业自身的条件以及面临的商业环境和通用电气有巨大差异，后者行之有效的战略对于前者却未必适用。柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”
NO.14
年份：2005
关键人物：任正非
入选理由：神秘的战略思想家，国际化榜样
影响方面：冬天随时到来的危机感、一切以市场需求为导向、国际化
2005年4月11日，任正非出现在美国《时代》周刊“年度全球100名最有影响的人物”榜单中，是中国内地唯一入选的企业家。《时代》周刊这样评价说：任正非显示出惊人的企业家才能，他1987年创办的华为科技有限公司，目前正走向像思科和爱立信一样的全球化大公司。
2000年，华为以29亿元的利润位居全国电子百强首位，当时国内通信业的增长速度也保持在20%以上。正当华为人为此欢欣鼓舞、踌躇满志的时候，任正非在2001年春天不合时宜地抛出了《华为的冬天》，预言“IT业的冬天必将到来”。他发动全公司广泛展开对危机的大讨论，甚至说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”这篇文章后来成为最著名、最有影响力的任氏著作，国内许多企业家都把它当作危机经营的范文。
华为在过去的18年里每年的研发费用维持在七八十亿元，大约有超过两万五千名员工在从事研发工作。投入资金之巨，人力之多，都属中国公司之最。尽管如此，华为并没有一项原创性的产品发明。一直以来，华为是通过购买和支付专利许可费的方式，从跨国公司那里获得核心技术。可以说，华为在技术上一直采用的是“拿来主义”的方针，这保证了它以最快的手段得到最新的技术，并在此基础上根据客户的现实需求，进行功能特性的改进和集成能力的提升。这是在任正非“一切以市场需求为导向”的大方向指引下的必然。
在海外市场上的成功扩张，是华为国际化最直接的成功表象。这些战绩，让国人惊呼中国企业也能够在高科技行业中，实现以往只会在低端制造业出现的巨大成功。因此，很多人把目光聚焦在华为做海外销售的方式上，比如：国际展览造势，从上到下建立普遍客户关系，不拼技术拼服务，追随外交路线做营销，甚至是任正非所提倡的无坚不摧的“土狼精神”等等。在销售扩张的背后，华为的国际化被任正非视为一个全面的系统工程，是包括了技术研发、文化建设、资本运作和管理体系在内的整体国际化。所有这些相互作用，融会贯通才形成了华为的国际核心竞争力。
NO.15
年份：2006
关键人物：彼得·杜拉克
入选理由：管理学的发明者
影响方面：目标管理
2006年对于中国管理可以说是一个“杜拉克年”，2005年年尾这位管理大师的逝世又一次激起了中国人对他的探讨与研究的热潮，这股热潮一直延续到整个2006年。
在《管理的实践》和《卓有成效的管理者》中，杜拉克提出了“目标管理”的思想，他认为企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。高层管理者应负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。而目标管理在企业的具体实践，就是绩效考核。
随着美国公司在越来越激烈的竞争中显示出的巨大力量，美国式的商业管理影响了全世界，而目标管理和绩效考核正是这种管理的核心支柱。在中国，绩效考核在大多数公司的管理中也处于中心位置。因此，单从目标管理的角度来看，彼得。杜拉克就深刻地影响了中国的管理。
