摘 要：目前，中小企业已成为中国经济新的增长点，在国民经济中起着举足轻重的作用。进入21世纪之后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的发展战略，才能健康发展。然而受经济体制的影响，受资金、规模及资源等因素的限制，中小企业不可能像大型企业那样设立专门的决策制定管理部门，从事企业的决策分析、制定及实施等管理，中小企业还未对战略管理予以充分的重视，在单一经营与多元化经营的选择上，更多地考虑了短期利益，而没有从战略长期性的角度去研究如何取得竞争优势，如何创造核心竞争力，最终达到持续创造公司价值的目的。本文简单介绍了中小企业可以借鉴的几种战略应用技术。 关键词： EFE矩阵 IFE矩阵 CPM矩阵 BCG矩阵 SPACE矩阵 产品-市场演变矩阵 TOWS矩阵 QSPM矩阵
企业的战略制定技术可以用一个三阶段决策系统来描述，第一阶段通过对企业的内部关键因素和外部关键因素进行分析而制定的战略，包括EFE矩阵， IFE矩阵，CPM矩阵等等；第二阶段是战略匹配阶段，通过将关键内部因素和外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定；包括BCG，IE， SPCAE、大战略等矩阵；第三阶段是决策阶段，可以采用QSPM，这是一种定量分析工具，它通过第一阶段获得的信息对在第二阶段认定的可行性备选战略进行客观评估，揭示各种备选方案的相对吸引力，为选择特定战略提供依据。
一、信息准备阶段
战略制定第一阶段被称之为“信息准备阶段”，它概括了制定战略所需要输入的基本信息。信息输入的方法要求战略制定者在战略制定过程早期阶段将主观概念定量化。在输入阶段的矩阵中就内部因素与外部因素的相对重要性进行决策，可以使战略制定者更为有效地建立和评价备选方案。 这一阶段的方法有：包括EFE矩阵、IFE矩阵和CMP矩阵。
1、EFE矩阵
EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。建立EFE矩阵的五个步骤如下： 1） 列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。 2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。 3）按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围0～4分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。 4） 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5) 将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 结论：总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0, 则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
2、 IFE矩阵
IFE矩阵是对企业内部因素进行评价，它总结和评价了企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。建立IFE矩阵的五个步骤： 1） 列出在内部分析过程中确定的关键因素，包括优势和劣势两方面，总数在10～20之间。 2）赋予每个因素以权重（0.0~1.0）,权重标志着各个因素对其在产业中成败影响的相对大小。 3）为各个因素进行评分，4代表重要优势，1代表重要弱点。 4）用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
3、 CPM矩阵
竞争态势矩阵（CPM）用于确认企业的主要竞争者以及相对于该企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势和弱点。CPM和EFE的权重和总加权分数的涵义相同。但是CPM中的因素包括内部因素和外部因素两类。 EFE与CPM中间存在着一些区别：首先，CPM中的关键因素更为笼统；其次，CPM中的因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁两类；再次，在CPM中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，通过这一比较分析，企业可以得到重要的内部战略信息。
二、匹配阶段
此阶段通过将关键内部与外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定，依赖于输入阶段得到的信息，将外部机会与威胁与内部优势与弱点进行匹配，将内部与外部的重要因素相匹配是有效建立备选战略的关键。 这一阶段所包括的方法有： BCG矩阵，产品－市场演变矩阵，TOWS矩阵，IE矩阵，SPACE矩阵，大战略矩阵。
1、 波士顿矩阵
波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的生产单位和这些资源之间的最佳使用单位。 在波士顿矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中竞争对手的市场份额之比，纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一项经营业务所在市场的相对吸引力。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在4个区域：明星类业务-高增长-强竞争地位业务；现金牛业务-低增长-强竞争地位业务；问题类业务-高增长-低竞争地位业务；瘦狗业务-低增长-弱竞争地位业务。
2、 产品-市场演变矩阵
1）基本原理 美国战略管理学家霍佛针对通用矩阵的局限性，设计出了一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。 2）矩阵元素 该矩阵中横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。 3）分析方法 从产品-市场演变矩阵15个方格来看，处于最左上角方格的业务类似于明星业务，拥有很大的市场占有率，但需要企业投入大量的资源予以支持，以加强其竞争地位。与上述业务相邻的是处于纵轴增长期第一方格的业务，具有较强的竞争地位，但是没有较大的市场占有率，企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正计划后，才能进一步分配资源。处于矩阵中部的业务属于现金牛业务，它没有发展的潜力，但可以给企业提供资金。处于右下角方格的业务属于瘦狗业务，企业应考虑所采取的措施，甚至撤出该业务领域。
3、 TOWS
TOWS分析方法是根据公司拥有的资源,进一步分析公司内部优势和劣势以及公司外部环境的机会与威胁,进而选择适当的战略。这是一种综合考虑企业的内部条件和外部环境的各种因素，进而进行系统评比，从而选择最佳经营战略的方法。TOWS方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得TOWS不可避免地带有精度不够的缺陷。例如TOWS分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
4、 IE矩阵
IE矩阵的横轴表示IFE总加权评分，分为强、中、弱三个档次。纵轴表示EFE总加权分数，分为高、中、低三个级别。这样IE矩阵共有9个方格组成。同BCG矩阵相似之处在与他们都是用矩阵图来表示企业分布地位的工具，为此他们都称为组合矩阵。两者的不同之处，首先，两个矩阵的轴线不同，其次， IE矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业分布的信息，另外，两个矩阵的战略含义也不相同。
IE矩阵可以被分为三个具有不同的战略涵义的主要区域。第一，位于左上角的三个方格，可以看作增长型部门和业务，应采取加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）或一体化战略（后向、前向、横向一体化）；第二，位于对角线上的三个方格，应采用坚持性战略（市场渗透和产品开发）；第三，位于右下角的三个方格，应采用剥离型战略
5、 SPACE矩阵
SPACE矩阵的横轴代表两个内部有财务优势FS和竞争优势CA，纵轴代表两个外部因素环境稳定性ES和产业优势IS，由此形成的4个象限代表四种战略：进取、保守、防御和竞争。
当企业的向量处于进取象限时，企业可以利用自己的内部优势和外部机会，克服内部弱点和回避外部威胁，可以采用的战略有：市场渗透、市场开发、产品开发、一体化战略和多元化战略；当企业处于保守象限时，企业应该固守基本竞争优势，不要过分冒险。可以采用的战略有：市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化战略；当企业处于防御象限时，企业应集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，其战略有：紧缩、剥离、结业清算和集中多元化；当企业处于竞争象限时，应采取竞争战略，包括：后向、前向和横向一体化，市场渗透、市场开发、产品开发以及组建可资企业。
大战略矩阵是制定备选战略的一种常用工具，各种企业都可以被置于大战略矩阵中的四个战略象限之一。大战略矩阵基于两个评价数值，横轴代表市场增长程度，纵轴代表竞争地位的强弱。位于第一象限的企业处于极佳的战略地位，应采用加强型战略，当企业拥有过剩的资源时，可采用后向、前向或横向一体化；处于第二象限的企业，需要认真分析、评价其当前参与竞争的方式、方法，尽管所在产业在增长，但他们不能有效地进行竞争，可采用加强型战略，如企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，可采用横向一体化战略；处于第三象限的企业，在增长缓慢的产业中竞争处于不利地位，必须迅速进行某些重大改革，避免情况进一步恶化。最后的选择是剥离或结业清算；位于第四象限的企业，有较强的竞争力，但增长缓慢，可采用多元化经营。
三、决策阶段
这一阶段只包括一种技术，定量战略计划矩阵（QSPM），QSPM利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行性备选战略进行客观评价，可以揭示各种备选方案的相对吸引力，从而为选择特定战略提供客观基础。 QSPM矩阵的左边一列是关键的内部和外部有素（来自第一阶段的信息输入阶段），即左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息，顶部一行为可行性备选战略（来自第二阶段），即从TOWS矩阵，BCG矩阵，SPACE矩阵，IE矩阵，产品－市场演变矩阵，大战略矩阵得出的备选战略。建立 QSPM矩阵的步骤，首先，对矩阵中列在左边的关键的内部、外部因素赋予权重；其次，对列在矩阵顶部的备选战略确定吸引力分数，再次，计算吸引力总分。吸引力分数越高，战略的吸引力就越大。最后计算吸引力总分之和，根据分数的大小，表明备选方案中个战略相对其他战略的可取性。 QSPM矩阵有两个显著的优点，首先是它可以相继地或同时地考察一组备选战略，其次是在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。这样建立QSPM矩阵可以避免关键因素被忽略或偏重。QSPM已经被成功的应用于一些小型企业。
四、结论
通过上述三个阶段的实施，企业管理者理清了企业面临的关键外部和内部因素，并利用上述几种决策分析技术归纳出几种战略备选方案，最后通过QSPM矩阵，总结出最可行的战略实施方案。
参考文献
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