企业的发展是多种因素共同作用的结果，但归结起来，不外乎外在和内在两种因素。外在因素，主要指企业发展的环境因素，而内在因素，则主要表现在企业的执行力上。所谓执行力，对个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。企业具备详尽的计划、健全的组织体系、富有战略眼光的领导，但是在实际工作中却还是进展缓慢，各类规章制度难以落实。这种现象的存在，说明企业在执行力上出了问题。执行力弱的问题广泛地存在中小企业的管理中，已经成为制约企业发展的重大瓶颈。当今，企业执行力被提升到了战略管理的高度，成为企业的核心竞争力。
三分战略，七分执行。企业发展目标最终要靠企业员工的实践活动来完成，通过员工的企业执行力把企业发展蓝图变成现实。执行力是把企业规划变为客观现实的重要载体，是企业执行力成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力。
好的执行力要有科学严格的管理机制。随着企业执行力的发展，规模的不断扩大，只有在管理模式和管理机制上下功夫，夯实制度管理的基础，确立严格的制度保障，才能建立一个顺畅的内部沟通渠道，才能形成规范的、有章可循的"以制度管理人，而非人管人"的管理方式，才能增加内部管理的公平性，才能明确管理者的责、权、利，从而提高管理效率和执行力。
好的执行力要有好的执行团队。制度制定后关键在于执行，再好的制度，没有人去执行或执行力弱也是没有用的。建立好的执行团队，就要企业各部门相互配合，相互协作，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，增强大局观念和整体意识，强调在工作中按程序办事，按制度办事，达到普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心“三心”的最佳融合。
好的执行力要求上级有效的工作督促和检查。督促是指上级要让执行者制定详细且切实可行的中短期或长期工作计划，从而明确其工作目标，以此作为执行者执行力考核的依据。督促能有效地避免执行者工作中的惰性和工作的盲目无方向性。检查是对执行者工作计划的落实完成情况进行定期全面的考核，奖优罚劣，对执行者来说是一种无形的鞭策和驱动。督促和检查是相辅相成，紧密结合的，是对增强执行力的双向有效保障。
执行力是企业执行力管理成败的关键。只要企业执行力有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业执行力就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。中国的企业家有点像时装，一季比一季更接近国际水平。但—季换一季，换掉的也就被忘记了。他们并非功成身退，而几乎总是被巾场所淘汰。在这—波又—波的淘汰中，中国的企业却起了不小的变化。从20世纪80年代初开始，中国企业规模都还不大，那时，一批企业家的淘汰几乎都伴随着一批企业的消失。后起的企业家比前者多看了一步，企业执行力也就做得更大一点；到后来，虽然企业家被淘汰了，但企业还在。
最近和一位外企的高管交流，他很奇怪，说你们为什么要学西方的管理大师？中国有人比他们高明百倍。他把中国的一些政治口号和西方的管理术语来比较，比如中国的“抓大放小”等同于西方的“专注经营”，中国的“关停并转”等同于GE的“永远做行业的前两名，否则就卖掉”的思路。这些对我们不无启发，但都属于战略层面的东西。我们需要的是在有了大方向之后该怎么办。
过去是企业领导人靠个人的号召力使得大家齐心协力，把业务做上去。现在企业执行力做到一定程度，规模已经大到一个人管不过来了。这时就需要流程。你必须细心地建立流程以保证不必事必躬亲也能办成。流程也让每个人都负起责任，而不需要你去督促。能建立好的流程的人一定是精耕细作者。他们善于小步快跑，把企业的管理体系一点点地完善起来。
