皇明太阳能的黄鸣董事长跟我说，2004年他的公司遇到了这样一个问题，他任命了两位营销副总，却遭到了营销团队的集体抵制，当时他很困惑。困顿中的黄鸣，偶然看到杰克?韦尔奇在电视上说：“有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。”黄鸣当机立断，解聘了 300多位营销主管，紧跟着又清理了700多名营销员。1 000多人离职，非但没有使公司业绩下滑，反而使得下一年公司业绩有了70%的增长。这样的例子很多。当年路强化带着100多人的营销团队在一个早上离开了创维，没想到的是，创维没有倒下，反而有了更大的发展。
或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭，做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施规范他的行为。现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是由一系列错觉造成的。
错觉一：企业靠营销吃饭。生产需要投入，营销却是把钱往家里拿，营销团队掌控着企业的生命线。其实，这是个严重的错觉，狐假虎威。营销是企业整体营销，任何一个分销商或代理商，他们都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。
错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物，人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。
错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，从来就没有进入过公司老板的视野。虽然公司初创时，他们熟悉每一个精干的一线销售人员，但当公司有了规模以后，特别是引进了职业化团队以后，公司老板与一线营销人员之间的联络就此中断。公司销售团队中主管以上的干部都是营销总监提拔的亲近之人，但是大量的一线人员，却是与公司为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉，但他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。
这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的是，不要被伪装成危机的机会吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要坚定不移地走进客户和一线员工的内心，企业就有绝地反击的机会。公司领导坚定不移地走进客户和员工的内心，这是形成地头力文化最为重要的一步。在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，使得每一个一线员工，都有足够的承当，为公司的运作效益负责。
