每个人或许在职场上都会遇到这样的人：工作不努力，拖着团队的后腿，无论怎么施压，就是难以推动；没什么业绩，却总是怨天尤人，对工作有各种不满和牢骚；行为另类，违背规则做事，缺乏合作精神，个人利益第一，令人生厌。这些人被称之为团队中的“坏苹果”。管理者该如何应对呢？
这些人是让同事讨厌、领导头疼的家伙，有实验表明，一个团队中只要有一个这样的“讨厌鬼”，团队的绩效就会下降30%到40%.曾经有管理者就团队中出现的情况向我咨询，我先把团队中的讨厌鬼分成三类：
一类是“蜗牛型”。这样的人不思进取，做事缓慢，效率低下。其中主要的原因并不是能力不行，而是缺乏主动意识和奉献精神，唯恐自己做多了吃亏。对于一些以业绩为考核指标的职位，一般会有淘汰机制进行制约，比如销售。而对于一些职能性职位，比如行政，很难有明确的分工和任务量度，就会出现互相攀比，消极怠工，带动整体团队工作效率下降的问题。
第二类是“斗鸡型”。这样类型的职场人士也不少见，无论企业出台什么管理制度，他们总会提出质疑。工作做得不多，抱怨却是一大堆：悲观、焦虑、不安全，各种负面情绪，仿佛领导和公司就是自己天然的敌人，没有业绩是因为公司原因，有业绩也不值一晒。当把这些情绪传播出去的时候，牢骚就像病毒一样迅速传播，对一个组织会造成致命的打击。
第三类是“猴子型”。这样的职场人是最令人讨厌的了，他们常常违背正常的人际交往规范，处处以自己的利益为中心考虑问题，忽视与人合作。就像上蹿下跳的猴子，时不时给同事出难题。这样的职场人有些能力，却总在规则外做事，时间久了，在他们的带动下，大家要么不守规则，要么不思进取，要么开始抱怨，整体战斗力会受到巨大的影响。
令人头疼的职场“讨厌鬼”很难完全通过招聘筛选出来。一般来说，在招聘过程中，注重的是知识和专业技能水平，这些方面可以通过简历看出来，笔试测出来。面试中，面试官一般会侧重一个人的素质和特质，而在短短的面试过程中，一个人往往会倾向于呈现出面试官喜欢的角色表现。于是，招聘可以筛掉一些不靠谱的人，但仍然有些人会以伪装的形式混入团队。一旦这些人熟悉了新的职场环境，就变成了“害群之马”、“坏苹果”、“讨厌鬼”了。
既然招聘不能绝对将这些“讨厌鬼”拒之门外，那么管理者还有什么高招呢？
应对一：反复磨合碰愿景。一些基层职位的管理相对容易些，而一个高层职位的引进稍有不慎，轻则元气大伤，重则毁灭崩溃。对于高层职位人员，重点在于前期的不断磨合，就是以一些兼职、合作的形式进行考察，看这个人是否有相同的愿景度，是否愿意付出，工作中是否有足够的职业素养。一起做事，甚至一起活动、一起拓展、一起旅游，一个人是不是团队中的人，自然就显而易见了。这其实是把招聘拉长的一招，看似费时费力，但对于有些重要职位，却又是非做不可的。
应对二：制度规范有预警。“讨厌鬼”并不是一无是处的，每个人心中都有善恶两面，制度，就是为了规避人性中恶的一面。一个初创组织，多数是以人的关系来维系的，这时候，团队的共同愿景和目标很重要。而一旦发展到一定规模了，随着大量新员工进入，愿景已经不能辐射到外围人员了，规范和制度就会发挥无形的作用。为什么企业进行新员工入职培训？除了宣扬企业文化，企业的制度也是必须的培训课程，为的就是告诉每一个新人，在一个新的制度氛围下，新角色对每个人的要求是什么。然而制度不是万能，惩罚不是目的，在企业内，制度过于细致就变成了和人的对抗，这样的结果只能越来越糟糕。所以，制度规范本质是为了预防。
应对三：提升管理者领导力，发挥个性优势。既然每个人都有自己的能力优势，那么让每个“讨厌鬼”专注于他的特长领域，或许会是一种不错的管理方法。这需要的是管理者的领导力，如果治理有方，管理者往往会把“讨厌鬼”变成积极向上的工作先锋，而管理不当，就会成为另一种情形：越来越多的中间人变得讨厌起来。这个领导的方法是什么？就是对员工内在需求的挖掘，并与企业目标进行结合。简单讲，就是从员工出发，从企业视野进行引导。之所以不思进取、悲观负面、令人生厌，很多时候是内心价值感没有被激发出来。做好人才管理固然艰辛，有时候也是必做的功课。
应对四：果断抛弃。对于一些烂透的苹果，或许抛弃是最好的方式。一些体制内的组织自不必说，进人难，开人也很难。但是在多数的企业中，有时候辞掉一个人也显得不那么容易，要么因为人情世故，要么因为辞退员工的成本，使得管理者左右为难，不断纠结。辞退员工必然要花一定成本，而且要严格按照法律法规处理人事纠纷，这其实只是短痛，而影响团队效率，破坏组织文化，是不能对“坏苹果”果断抛弃的恶果。
管理者不喜欢“坏苹果”，因为他们会带来团队效能下降；职场人不喜欢“坏苹果”，因为他们会影响周围人的职业发展。然而，职场中的“坏苹果”是每个管理者必须面对的事实，也是每个职场人需要修炼的功课。简单来说，这就是环境，如果无法改变，那么如何调整自己去适应环境，并能在环境中继续发展自己，这就是需要有坚定的自我方向感和高超的职业技巧了。
