上个世纪90年代初，经过激烈的思想斗争、顶着亲人朋友的一片反对之声，我毅然决然地离开任教8年的湖南商学院，踏入商海，距今已经有10多年的时间了。在这10多年的时间里，作为管理学教师出身的我，面对商海中诸多企业的沉浮起落，有着很多感触和思考。而其中体会最深的，就是中国企业的“流星现象”。
许多我熟悉的、不熟悉的企业，在短短的几年时间里，飞速崛起，然后又轰然倒塌；许多我曾经合作过的知名的、或者不知名的企业家，今天回过头去看，绝大部分也已经销声匿迹。
托普、科利华，当年在我们IT界可以说是叱咤风云，赢得了无数的荣誉和眼球。
科利华，曾经被美国《商业周刊》誉为中国软件市场的“决定性力量”之一；
托普，拥有3家上市公司和150多家控股子公司，其掌门人宋如华在福布斯2000年中国财富排行榜中位列第45位。
如今，在北京上地高科技园区，曾经辉煌的红色科利华大厦已经改头换面。托普的重组遥遥无期，宋如华本人则远遁美洲大陆“养病”。
还有德隆、三九、格林柯尔……这些曾风光一时的企业，如一颗颗流星，在光芒璀璨之际骤然滑落，留给人们的，不仅仅是震惊，更多的是思索。
还有创智，这个我欲说还休的企业，这个我曾为之骄傲和自豪、为之奉献了13年青春和激情、经历了它的创业成长、兴旺发达、风雨和挫折直至衰落的企业。
十多年里，我和前后在创智工作过和服务过的4000多名员工一起，用我们的真诚、青春、智慧和汗水创造了创智的辉煌。可惜如今的创智，昔日的辉煌已如过眼烟云。如今的我，虽然已经离开了物是人非的创智，虽然我衷心地期待着创智能够尽快走出困境再铸辉煌。但是，每每一想到创智的沉沦，还是感到一阵阵痛楚！
这些，使我感到痛心、痛惜甚至痛苦！我一直在想，究竟是什么原因，使科利华、托普、创智等这些一度辉煌、如日中天的明星企业都如流星般跌落？
中国企业为什么都活不过婴儿期
我曾经看过不少关于中国企业寿命的调查，虽然说法不一，但有一点能肯定，那就是它们的寿命都不长。根据中关村科技园区的调查发现，从1995年到2003年这8年间，1995年时的企业中规模最大的前20%企业，只有38 .5%生存下来，另有 61.5%的企业在2003年的时候已经不复存在。生存下来的这38.5%中，只有22.9%的企业仍然居于园区规模最大的前20%之列，其他的大部分企业规模都缩小了，还有2.1%的企业进入中关村最小净资产企业的名单。
据商务部的报告称，中国企业的平均寿命是7.3年。
2005年7月，据中国首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家企业死亡；有60%的民营企业在5年内破产；有85%民营企业在10年内死亡。其平均寿命只有2.9年。
郎咸平也下过这样的断言：中国企业的平均寿命只有3-5年。那么，究竟是什么原因使中国的大部分企业没有度过婴儿期便夭折？
一根火柴毁掉一座城市
我在研读了很多企业的案例后发现一个共同的现象，那就是——在中国目前的经营环境下，企业领导人，特别是主要领导人的个人魅力被放到了无限的大，一个企业的成败，往往取决于其主要领导人的决策。
像联想的柳传志、海尔的张瑞敏、蒙牛的牛根生；乃至德隆的唐万里、唐万新、托普的宋如华……
或者说，目前阶段中国并没有真正意义上的企业，而只有某些“企业家的企业”。
大多数中国的企业特别是民营企业的方向和战略抉择，不是由健全的管理机制来制定，而是由某一领导的决策来确定。
而 20多年的改革开放，不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕地不怕的民营企业家。一些人奇迹般地功成名就。在他们最风光的年月里，企业资产都是几十倍、几百倍地增长，上演着侏儒变巨人的神话，那些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制和没有止境的，无一例外地对发展规模有着特殊的偏好。而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。在“做大做强”的口号中迷失了方向。
从无数案例分析来看，很多企业不是饿死的，而是撑死的！都是在志得意满、豪气冲天时轰然倒塌！
“一根火柴不值一文，但它足以毁掉一座城市。”对于企业而言，那根“火柴”可能仅仅是其主要领导人一次失误的决策、一回不当的战略选择、一股不切实际的冲天豪气、一次不妥的危机公关、一度贪大求全的盲目冒进。
套用托尔斯泰的一句话来说，就是“失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的成功之处。”
如果有两种选择，让自己的企业成为一只兔子，还是一只乌龟？相信很多中国的企业家会选择做兔子，因为“快”几乎成了这个社会的“通行证”。
“中国企业离500强还有多远”，“中国有哪些企业能进入500强”成了很多人关注的热点。
所以，在迅速做大做强的思想指导下，很多企业不停地扩张，其中有规模的扩张、有经营产品的扩张、有跨产业的扩张、有企业资产的扩张，不约而同地走上了盲目“做加法”之路。
而综观世界，对于那些成熟的国际一流企业来说，做“长寿的乌龟”是他们共同的选择。
对他们来说，“走得远比走得快重要”。他们管理企业的理念之一是：不求百强，只求百年。其中最突出的是德国企业。它们数量很多，规模不大，几代人专注于一个产业，不张扬，做“隐形冠军”。当浮躁的中国企业都在争做500强的时候，它们想的是“争活500年”。
有两种选择是一种痛苦，有多种选择是一种折磨
有这样一个故事：早晨，一只山羊在栅栏外徘徊，想吃栅栏里面的白菜，可是它进不去。
这时，太阳东升斜照大地。在不经意中，山羊看见了自己的影子，它的影子拖得很长很长。“我如此高大，定会吃到树上的果子，吃不吃这白菜又有什么关系呢？”它对自己说。
远处，有一大片果园。园子里的树上结满了硕大的果子。
于是，它朝着那片园子奔去。到达果园，已是正午，太阳当顶。
这时，山羊的影子变成了很小的一团。“唉，原来我是这么矮小，是吃不到树上的果子的，还是回去吃白菜的好！”于是，它怏然不悦地返身往回跑。跑到栅栏外时，太阳已经偏西，它的影子重又变得很长很长。
“我干吗要回来呢？”山羊很懊恼：“凭我这么大的个子，吃树上的果子是一点也没有问题的。”现在我们很多企业都犯了和山羊一样的毛病，看到地上的影子就觉得自己无比强大，放弃了自己脚踏实地能得到的利益，在不切实际的幻想中浪费了金钱和精力，最终一无所得。
我曾经从我的亲身经历中总结了一句自认为有几分哲理的话：有两种选择是一种痛苦，有多种选择更是一种折磨。
就像吃饭，这么简单的小事，如果选择多了，也会成为一种负担。
我曾经在北京建国门附近的恒基中心办公两年多。由于中午休息的时间短，附近又没有合适的餐馆，所以我和同事们只好每天中午去最近那家叫“达琳港”的饮食城。 “达琳港”荟萃了全国各地、甚至港、澳、台、日本、韩国、东南亚等国家上百种风味美食。结果，我们每天中午吃饭，简直成了一种磨难——面对各种风味的美食诱惑和各家服务员的吆喝，眼花缭乱，不知如何选择，到最后只好匆匆选定一样吃完了事。每天都后悔自己没有吃好，每天都认为别人比自己选得好、吃得好。
做企业也是一样，发展之初，只有一个目标，那就是如何生存下去。那时心无旁骛，兢兢业业，一条道走下去。可是成功之后，钱一多点，想法就多了，问题就来了。钱是人胆，有了钱就认为自己无所不能，看到什么赚钱就想干什么，看到别人赚了钱就想着自己一定赚得到。于是大做加法，盲目冒进。殊不知在市场竞争越来越恶劣的时代，市场分工只有越来越细，越来越专业化。
有了互联网，通过几分钟搜索，就可以货比千家。在交通、通讯越来越发达的情况下，竞争充分了，交易成本大大降低了。这些都会促进企业间、地区间深度的分工。因此，未来的趋势是，企业规模小型化，经营更加专业化。
世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工，深度分工就要求企业深度专业化。每个企业为全世界做一点点，集中精力做好一种产品，才能做到世界前几名，才有资格参与国际分工。
经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工，讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争。国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把自己的产品做细、做精、做透，然后再涉足相关领域。而不是到处插手，盲目多元化。
在我看来，一个企业最难的不是如何挣钱，而是如何花钱；不是如何进，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做减法。
我在商海10多年，眼看着一些人迅速崛起，又眼看着他们轰然倒下，引用一段话来说就是：“眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了！”
三九集团缘何失败？多元化盲目扩张，陷入资金无底洞！
山西鑫龙实业集团缘何失败？陷入盲目多元化陷阱！
恒基伟业缘何陷入亏损？盲目投资与主业无关的领域，致使利润严重缩水！
德隆系的崩盘，格林科尔系的散架，都成了业内的反面教材。
企业扩张的速度过快，又没有相应的控制系统的时候，就会陷入急功近利的陷阱，企业的多元化扩张就会变成盲目扩张，甚至失去对多元化的控制能力。
三九集团前总裁赵新先被审，可以说是盲目做加法而失败的一个最好案例。三九集团从一家资产不到500万元的企业，发展到拥有3家上市公司和数百家直属企业的大集团，资产达到200多亿元。但就是这样一家“明星”企业在多元化的路上栽了大跟头——从一家制药企业裂变成一个涉及房产、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业、媒体等行业的超级经济怪物，结果欠下银行98亿元贷款。这样简单地看似在做着加法，实际上它相加之后却是大大的负数。
“大智知止，小智惟谋，智有穷而道无尽哉。”
“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。
中国古人早已用他们的智慧总结出了千古名言。如果我们的企业家都能及时“知止”，在企业经营的进退取舍中，都能先做减法再做加法，做好减法再做加法，一定能摆脱只有三五年时限的宿命。
若不能从根本着手，奢谈企业管理是没有用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下工夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。
——王永庆
