近年来，我十分关注印度家族企业的发展。印度家族企业所具有的强大财富创造能力，及其在全球市场已形成的资源整合能力，给我留下了深刻印象。
首先，印度家族企业具有很强的财富创造能力。
在印度最大的500家公司中超过75%都由家族掌控。在信息技术、电信、电力、石油化工、钢铁、水泥、化纤、汽车、铝、制药等几乎每一个产业领域，几乎均由家族企业掌控。印度最大家族企业信实工业集团（Reliance Industries），2006年收入达到251.6亿美元，位列“全球500强”第269位。信实集团股票占孟买股市SENSEX指数权重的 12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事长穆克什·安巴尼的个人资产已达到500亿美元左右，但印度媒体普遍认为，安巴尼距离全球首富已为时不远。相比较而言，按照《福布斯》杂志2007年最新统计，排名前400位的中国富豪共拥有2800亿美元财富，占GDP比重不足13%（2.229万亿美元）。
其次，印度家族企业经营多元化及强大的产业链控制力。
最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者经营触角遍及石油、石化、通讯以及电力事业。位于印度西北部的巨大炼油厂第二阶段扩建计划完成后将成为全球最大炼油厂。目前，信实工业集团的收入已从过去全部来自商品销售转变为金融服务这样的新兴产业。我们从信实工业集团的收入结构变化中可以了解到，许多老牌印度家族企业在很长时间里能作为印度经济的龙头屹立不倒的原因——精于洞察经济与社会发展趋势，积极调整产业结构并不断向新兴产业靠拢。近些年来，印度家族企业依托印度特有的人才结构，积极向服务业拓展。在信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务快速增长下，服务业已成为印度经济的增长点和驱动力，占 GDP比重已升至56.1%（我国服务业在2006年贡献了41%的GDP）。从全球市场来看，印度家族企业普遍采用的是多元化发展模式并已经成为一种具有代表性的印度企业集团特征。
第三，以我为主的全球资源整合策略。
家族企业是印度经济融入全球化竞争的主力军。印度家族企业往往采取“以我为主”式的全球资源整合策略，从自身特点和业务拓展需要的角度出发，在全球范围内积极寻找可供整合的资源。特别注重从产业链的角度收购那些有助于提升公司全球竞争力的资产。在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，表现得更为积极。例如，米塔尔钢铁在短短的十几年时间内迅速完成对全球钢铁行业的并购整合，把自己打造成为一个年产钢铁1.16亿吨的庞然大物，2007年以588.7亿美元的营业收入排名全球第99位。此外，米塔尔钢铁还掌控了自己所需的60%铁矿石，产业链整体控制能力十分明显。
来自印度的另一家钢铁巨头塔塔集团同样以海外并购的方式完成全球扩张。2006年10月，塔塔钢铁以44亿英镑收购了英国Corus钢铁集团，创下印度企业最大一笔海外收购。这一交易缔造出全球第五大钢铁制造商，年销售额总计将达到244亿美元。
迄今为止，印度企业的“以我为主”的整合整体是非常成功的。
第四，注重教育与人才培养，以全球视野实现与世界的无缝对接。
印度家族企业之所以能够具备较强的全球视野，与家族企业内部注重人才培养有关。一方面，几代人以来，印度大家族习惯于将子女送到欧美名校读书。例如，50岁信实工业集团董事长穆克什·安巴尼毕业于斯坦福大学商学院。在海外读书经历有助于提升印度家族企业家群体的全球视野。另一方面，印度人对英语的熟练使用保证他们可以与欧美人很好地交流，保证企业间实现无缝对接。
第五，强大的职业经理团队。
近些年，一些印度籍企业在全球500强企业高级管理团队中崭露头角，成为印度职业经理团队整体崛起的一个标志。例如，美国百事公司的女CEO英德拉·努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力资源管理咨询公司Hay（合益）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，确立了4个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成长和创新、高度利他主义的经商哲学、高度的坚韧力和诚信度、更为正式和职业化的人际关系取向。
比较而言，中国私营企业在规模、产业分布、对中国经济的影响力等方面都不及印度家族企业。而在全球竞争、跨国经营、全球视野等方面，更是逊于印度家族企业。在全球化的今天，在诸多行业，全球资源的整合能力是企业生存的一个必要条件。而以国企作为中国经济整合全球资源来应对全球化挑战是非常困难的，中国民营企业应该成为中国经济参与全球竞争的主体力量。从中印民营企业目前的发展情况来看，中国民营企业在许多方面需要更为积极地向印度家族企业学习，特别是在以全球视野参与全球竞争方面。
