“晋江是丝绸之路的登陆点，晋江人是阿拉伯人的后裔，阿拉伯人比较好斗、好战、好掠夺，这是经商最基本的天分。在这个地域，争的精神、搏的精神，不服输的精神，掠夺精神特别强，注定这个地带有很多企业家，未来做大也是可能的。”被称作“晋江系”代表人物的安踏CEO丁世忠曾经如此感慨道，虽然他常常被视作不善言辞，为人低调，甚至有一些傲气。他直言安踏的目标是超过李宁。
这个目标似乎近在咫尺。2008年，凭借强劲的奥运之风，李宁营业额获得历史性突破，达到66.9亿元，净利润为5.21亿元。而安踏的营业额也一路向前，达到46.3亿元，其净利润已达到8.95亿元。“安踏的现象给了我们‘一个警示’：那就是不要放弃低端市场。”正如《李宁：冠军的心》书中所言，李宁已经无法漠视安踏的存在和威胁了。
无畏
如果说出生于1963年的李宁由“体操王子”华丽转身，在与自己最有关联的领域里打造出中国第一的体育品牌，多少借了一点“王子”的光环；那么出生于1970年的丁世忠则是不折不扣的“草根”，几乎没有任何可以动用的资源。像任何一个出生在上世纪70 年代的中国普通小镇上的少年一样，他渴望自己的家能够富起来，起码可以“买得起一辆摩托车”。他初中毕业后就开始“自谋出路”，唯一与日后所从事的“体育产业”有点关系的是他父亲的制鞋作坊里正生产着“旅游鞋”，那时候还不叫运动鞋。
自小就在父亲的制鞋作坊里耳濡目染的丁世忠，看着家里人把半手工做成的鞋以很低的价格作为OEM的订单，贴上耐克之类的商标，运到遥远的世界各个角落。不仅是他们家这样做，他所在的陈埭镇上的许多家庭都将这样的订单看成发家致富的途径。
1986年，16岁的丁世忠既没有资本，也没有经验，但他唯一有的是无畏的勇气，他带着父亲资助的600双鞋来到了举目无亲的北京，硬是以一个少年毫不妥协的执拗和聪明，让晋江鞋摆到了北京各大商场的柜台上，包括北京王府井商场。这个颇显丁世忠个性的励志故事从此一再被人提起。在北京的4年，不仅为丁世忠赚来20万元，积累起“第一桶金”，更为他的人生打开了眼界：为什么OEM的鞋只能卖到十几块，而摆在商店里的品牌鞋却能卖到几百块？他也许是中国最早开始思考有关“中国制造升级”的那一小部分人，而且一头猛扎进去实践。
做自己的品牌，做内销市场，做中国人能买得起的鞋——他的判断日后被证明选了一条通向光明的道路。但放在当时，令许多人不解——放着大笔的OEM单子不做，宁肯自己去建立全国的分销渠道，卖一双还默默无名的鞋子，后者的风险似乎来得太大。在丁世忠身上所隐含的敢于冒险、爱好各种形式的创新——这种企业家精神的特质，令他即使在充满创业激情的晋江土壤上，也算独树一帜。后来，等到耐克等品牌撤走晋江，一下子失去“财神”的工厂主们这才恍然大悟，要么转眼间关门，要么开始学习丁世忠走上自有品牌之路。
好学
无畏的缘由，除了拥有一颗勇敢的心，还可能出于两种原因——或是因为无知，或是因为了解，而后者则需要经历探求学习的过程。丁世忠属于后者，尽管当年仅仅读完了初中，他的好学精神一直伴随着他，而且他会学以致用。曾经有人评价他是“彻底的拿来主义者”。
“我最大的优点就是敢学敢用。我最大的个性就是不断地否定自己。”丁世忠曾经这样评价自己。
有一次，当被记者含蓄地指出“晋江系企业家一般都被看作没文化”的时候，丁世忠提高了声调，反驳道：“晋江人不是光有钱，没文化的都已经变成有文化了。我没有文化，但大学生写的文章我还经常帮他改。什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你没文化，就怕你没高度。这种高度不单是指商业战略，是指看任何事物的高度。什么叫高度？你觉得自己没文化不要紧，但你敢不敢请一些有文化的人来为你所用呢？敢，就是有高度。企业做大了，你是就此满足了，还是树立更高的目标，把它做到中国甚至世界的领先地位？这也是由你的高度决定的。”丁世忠的语气甚是咄咄逼人。
这也许恰好触动了丁世忠的隐痛，在中国，“非学院派”的出身要获得认可，总是会花费更多心力，即使草根“野蛮生长”的力量获得越来越多的事实证明，还是会引来不少怀疑。正如丁世忠所言，他“敢用有文化的人”。安踏公司的总部，也许是晋江地区前跨国公司高管最集中的地方，安踏60%的总监或副总监都来自像耐克、沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。
与此同时，丁世忠聘用智威汤逊为其做广告策划，用科尔尼、麦肯锡为其做战略咨询，用摩根士丹利为其做上市承销服务，用美世为其做人力资源管理⋯⋯对于这些国际化的合作伙伴，丁世忠认为：“与他们合作不能‘见佛就拜’，而是要这些大公司靠实力来比较，让国际化公司当中最优秀、最能了解安踏、能为安踏拿出最佳方案的公司获得与安踏的合作资格。” 实用主义的丁世忠并不是那么容易被“忽悠”，相反，在与这些“国际大佬”的合作过程中，他从来都在暗暗地学习。自从和科尔尼一起确定安踏公司的发展战略后，他开始习惯性地追问：安踏是谁？安踏要做什么？
舍得
“现在，我们是这个行业最有钱的公司，这些钱尽管可以花掉，但要保证一点，每花一分钱，都要产生价值。”2007年7月，带着安踏在香港上市的丁世忠一下子从资本市场融资约32亿元。自此，安踏从家族企业转身成为上市公司。
然而，在2004年之前，丁世忠始终觉得公司不缺钱，也因此从未考虑过让公司进入资本市场，甚至拒绝外来投资者，其原因很大一部分来自于“牢牢掌握决策权”。但就在那一年，李宁公司的成功上市使他改变了想法。他开始意识到，上市不仅仅可以募集资金，让公司“做大”，还可以使公司治理规范化，消除家族企业的管理弊病，更易于吸引人才。
有舍，才有得。这个道理随着丁世忠越来越成熟，成为他的另外一种智慧。这在年轻的企业家中，并不寻常，毕竟1999年安踏取得第一次“大丰收”的时候，他还未满30岁。
和其他家族企业的成长经历相似，丁世忠也曾碰上管理家族成员的难题。他的解决方法非常简单明了，借助父亲在家族内的号召力以及自己长期以来的持续成功所奠定的威信，劝说家族成员退出实际管理层，只保留了精于生产管理的一位兄长。到2004年，他已经将大部分高级管理职位留给了外来职业经理人。
过去，丁世忠并不是一个舍得放权的人，就像所有实干型的创业者，他对打下来的江山了如指掌，充满感情，也就往往事必躬亲，尽管“江山”已比过去大了很多倍。但如今，丁世忠已经把放权作为公司的一项制度进行建设，安踏每个事业部的总监均获得授权，不必事事向丁世忠请示汇报。休闲服装品牌利郎的创办人王良星是直接影响丁世忠放权和激励思想的人。在丁世忠并不广泛的交友圈里，从小玩到大的伙伴王良星是丁世忠最铁的知己。
推崇新管理方式后，丁世忠也将自己从公司事务中解放了出来，据说现在他在公司每天只签署不到5份文件，每个月只参加3个内部会议。他做一个战略家该做的事情：花大量时间吸收有效信息，与公司员工进行交流，思考公司的战略问题。
