实际上恰恰相反，“那些真正具有创造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系统完善的工作方法。只有那些“冒牌”的创造性人才，才会把创造性工作和混乱的工作方法联系起来。”
公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力；
不能只顾股东，客户才是上帝；
不仅要控制成本（短期利益），更要向外看，有长远目光；
不能只靠一流人才，更要用有激情的人；
雇佣有勇气的CEO，而不是有魅力的CEO；
不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社会责任）。
当你读到这样的文字时，千万不要感到莫名惊诧。如果你感到奇怪，恐怕只能说明你被学院式的管理课程“洗脑”太深了。如果你是个处于一线的管理者，恐怕你一定感到这些话语都是“大实话”，因为你是管理的实践者。
作为实践性最强的一门学科，管理从来都不是从书本上学来的，更不是父辈遗传下来的，如果这些东西都能遗传的话，也就没有中国的那句古话“富不过三代” 了。作为欧洲最富声誉的管理大师，并被彼得·德鲁克称为“管理学中最权威的人”，弗雷德蒙德·马利克对所有来聆听他演讲或者阅读其著作的人，都会说这样一句话：我的管理思想是给实践者听的、写的。因为不管你处于什么职位，人人都要讲管理、出效率，过好生活。
管别人，先要管好自己
对管理者而言，个人的工作方法是极其重要的。几乎没有别的什么东西能够像它这样直接而广泛地影响管理者的绩效。而且，与其它事情相比，它更能决定管理者的工作结果和成败。弗雷德蒙德·马利克认为，工作方法并不完全决定成败，但没有好的工作方法，往往会导致失败。
许多人不愿意进行有条理的系统化工作，因为他们相信，这样的工作方法不适合创造性工作。但在马利克看来这是一个广泛流传但完全错误的观点。实际上恰恰相反，“那些真正具有创造精神的人，至少是那些成功的人，都掌握了系统完善的工作方法。只有那些‘冒牌’的创造性人才，才会把创造性工作和混乱的工作方法联系起来。”
沃尔夫·施耐德在他备受青睐的《冲出围困》一书中写道，“大多数成就大事的人的日常工作都是非常辛苦乏味的。”马利克认为，高效能的工作方法必须具有两个基本原则：一个是工作方法是个性化的；另一个是工作方法取决于总体环境和条件。在马利克看来，大多数关于工作方法的研讨班都存在一个严重问题：它们向每个人都传授同样的工作方法。但是所有高效员工在工作时都各自有自己的方法，并且能够用自己的独特方式把工作方法和技巧结合起来。除了个人偏好外，“最好的”工作方法还取决于一系列环境因素和客观条件。而这些环境和条件，又是由个人所处的具体状况决定的。马利克指出，这些因素和条件包括：个人的职业、组织中的职位、年龄、基本工作条件、组织、上司、行业。当然，个人的工作方法还取决于以前的管理者和自己在此过程中形成的工作习惯。因此，作为一个重视有效性的管理者，必须定期地问自己：我希望沿用以前上司那里学到的工作方法吗？我希望保持以前形成的工作习惯吗？
这就要求我们必须定期（尤其在某些特定时期）评估自己的工作方法。在时间段上，马利克建议大约每三年评估一次，因为几乎每三年或至多五年，即使本身没变，对工作的要求已经有很大变化了。这不会占用太多的时间，周末的一两天时间就足够了，只不过这需要更多的自律。而针对在何种状况下评估调整自己的工作方法，马利克认为，在承担新任务时、每次得到晋升、更换上司、发生重大变化时都要进行自我评估。定期评估个人的工作方法，并不断地适应变化了的环境，这句话应当成为我们的座右铭。这句话也适用于我们的私生活，因为不同的私生活会影响个人的工作方法。马利克建议人们，“应该对个人工作方法采取一种轻松而进取的态度。”
在个人工作方法的管理中，时间的利用是其中最为重要的问题之一。如果不是闰年，每年会有8760个小时。这是多，还是少呢？这取决于我们是如何利用这些时间的。每人每天大约需要用8个小时来睡觉，所以，实际上，我们真正可以利用的时间是5800个小时。高效管理之路始于下面这个问题：我应当如何去利用每年当中这清醒的5800个小时？但这绝不意味着我们要把那5800个小时都用来工作。我们不应当成为“工作狂”，相反，马利克认为，应该牢记这句话：通过减少做事来提高成功的效率。我们应该清醒、有意识地决定如何利用时间：有多少时间准备用于工作，有多少时间用于家庭，有多少时间留给自己，有多少时间用于我们的兴趣爱好以及给自己充电。如果一个人没有系统的思考过这些问题，那么，他将面临受制于环境或浪费时间的风险。最好的时间管理方式是日程表或日志，管理者必须提前做好时间安排，对于最基本、最重要的事情，提前两三年就进行规划是有必要的。
而对于个人工作方法中经常用到的沟通或者工作工具，马利克认为电话仍占据着首要位置。在有些重要事情上，传真和电子邮件有自己的优势，文字交流常常会比口头交流更准确。但大多数人打电话时很随意，而这种随意的、冲动的打电话通常不是什么好的工作方法。马利克提出了三个非常简单的原则。首先，拿电话前，我们应该问问自己是否还有别的通信方式可以帮助我们更好地达到目的；第二，如果确认电话是最好的方式，那么，我们对通话的内容应当有所准备，否则，通话很容易就会沦为非常耗时的闲聊；第三，我们不应把电话分散在一天中的不同时段打，相反，如果可能的话，每天留出一块完整的时间专门打电话。
有效管理的原则
很多人都喜欢研究所谓的媒体奇迹。在马利克看来，成为媒体奇迹的管理者总是来去匆匆，迅速崛起、迅速陨落。还有一种更危险的情况就是各种版本的“三年奇迹”，这些人表面上看起来在社会上和商界中拥有辉煌的职业生涯，有时候还身居高位，但如果仔细分析他们的建立，就会发现他们只精通一项技能，即他们准确地知道自己什么时候该离开——他们通常是自己制造的凌乱局面不为人所觉察并开始四处播散、扩大影响之前，就会嗅到危险的气息，并且往往是提前6个月离开。表面上，他们拥有辉煌的职业生涯，实际上，他们留下了一大堆麻烦，有时甚至会对该组织产生严重伤害。他们不是管理者，更不是优秀的管理者，他们只是一群为了追求名利而不择手段的人而已。因此，对于一名高水平管理者而言，不仅自己绝不可如此行事，还必须要有一双火眼金睛，既能有效管理又能及时发现危险。
马利克认为有效的管理有六个原则，对这些原则的应用会使江湖游医式的管理行为大幅度降低，因为这些原则与起到规范作用的观点和标准一样，让人们区分正确的和错误的管理、实用的和不实用的管理、好的和不好的管理、可以接受的和不能接受的管理。
原则一：关注结果
优秀经理人的思路和行动可体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是惟一）兴趣点就是结果。马利克研究发现，有八成的管理者在与人交流时，会着重描述自己工作时如何努力、如何投入、如何承受巨大的压力等等，只有两成的管理者会谈论自己的工作结果。这种现象在招聘中也会遇到，通常80%的简历中都会列上一长串曾经从事过的工作或职位，但在只有10%的简历中会提及他在这些职位中取得的成绩以及相关目标的完成情况。从中我们不难看出，在思维方式（很可能也在行动中），大部分人更关注投入，而不是产出。
高效能人士并不关注工作量的多少、工作的努力程度，他们只会询问结果。他们基本上不在乎动机问题，只对结果非常感兴趣。在经过一番努力工作之后，他们也像其他人一样疲倦，但这些人并不满足于此，他们还要了解自己是否取得了一些成果。
作为一名管理者，我们应当尽量让大部分员工能够享受工作中的快乐。但是，必须考虑以下因素，并要让下属清楚而明确地了解：没有一项工作在任何时候都会让人快乐；每一项工作中都存在使人不快乐的因素；有些工作不会给任何人带来快乐，但也必须做。而关注结果的管理导向，能够引导组织成员使他们的心态、想法及其行动向组织真正需要的方向上靠拢。
原则二：为整体做贡献
卓有成效的管理者不是从自身职位的角度，而是从他们在这个职位上能以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，去理解他们的职责。职位、身份、特权本身对他们来说并不是非常重要，只是在它们有助于做出特定的贡献时才变得重要。职位以及所有与之相关的事物，都只是做事和成事的前提条件。
这并不意味着他们不考虑自己的利益、收入以及职位权力。如果能够兼得，当然更好。不过重要的是，确实有管理者在面临抉择的时候，优先考虑的是贡献。管理者首要任务之一就是让下级有整体意识，使他们能够更容易地认识到整体。
原则三：聚焦关键
凡是在人们获得成功、取得成果的地方，我们都可以看到聚焦原则的身影。几乎每一个成功人士都是全神贯注于一件事情、一项任务或一个问题。这一点在过去（包括现在）常常被认为是痴迷，有时甚至被认为是有一点病态。但真正重要的是：取得成果的关键是聚焦。因为，我们可以应对很多不同的事情，甚至是同时应对，但我们不可能在很多不同领域都取得成功。
这其中最值得关注的例子之一就是哈里·霍普金斯，第二次世界大战期间，他在华盛顿担任美国总统罗斯福的顾问和代表，并因此声名显赫。尽管身患重病且差点死掉——他每天只能工作几个小时，但他获得的成功可能比任何其他人都要大，正是源于他真正做到了全神贯注于极为重要的事情，同时忽略其他不太重要的事情，因而丘吉尔称他为“美国核心事务的统治者”。
我们只有两个选择：要么是有意识地不去做很多事情，但能够在几个有限领域取得显著成就，要么是一事无成。正如马利克所说，失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。
原则四：利用优势
关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：让员工在自己擅长的领域内工作。如果人们想要有所成就，就必须利用优势。如果他们想利用优势，就必须承认他们有很多的（通常是显著的）弱点。人是因为具备某种优势，并发挥了这些优势，才获得成功的，而不是因为他们没有弱点。弱点必须变得无足轻重、无关紧要，这就是组织的目的。虽然组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势，并使弱点变得无足轻重。
原则五：信任
对于企业和管理者来说，真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我们经常提到的动机、管理风格和企业文化。如果一个管理者能够成功地获得并保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境。而基于信任的管理环境，足以抵挡管理错误的冲击。那么该如何加强信任呢？首先不要玩“失败者的游戏”，就如同有些人从来都不承认自己的错误并试图掩盖一样。其次，创建信任就意味着倾听；创建信任时要真诚、诚信，远离阴谋家；而这其中管理风格并不重要，因为与注重合作却没有取得成果的管理者相比，比较强势却取得了明显成果的管理者要好得多。
不过，对于管理者来说，马利克还认为，“尽你所能信任每一个人，但要在一定限度内。”我们必须要做到：始终保持清醒的认识；确定自己的信任何时被其他人滥用了，自己能马上知道；确保你的下属和同事知道你会关注信任滥用问题；此外，确定每一次对信任的破坏，都会给责任人带来严重的、难以逃脱的惩罚；最后，确保你的下属清楚地知道相关惩罚。
原则六：正面思考
积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常是人们在他力所能及的范围内，在他自我选择的约束条件下，做到了最好。这一点很重要，因为太多的人把自身所处的具体环境的约束作为借口，只是象征性地做一点或干脆什么都不做；或是宣称只有去掉了这种约束条件，他们才能有所表现。他们并不觉得自己必须去做出改变，而是等待其他人去为他们改变。马利克指出，可以利用的资源永远不可能满足所有值得做的事情的需要。因此态度必须转变为：充分利用现有资源，不再抱怨资源不够这种情况。不管是哪种类型的组织，如果我们非得对人员进行激励，非得给员工提供做事的“理由”，非得督促员工从事某项工作，那么，这个组织的运营一定有问题。
正确的公司治理
高效的个人工作方法、有效的管理，最终必须要在有着正确的公司治理的组织中才能发挥出其应有的能量。但是，现在的公司治理却有着诸多的缺陷，马利克告诉《当代经理人》，以美国为代表的公司治理已经崩溃，正确的公司治理必须要重新审视。
从雷曼倒闭、美林被收购，到今天的全球金融危机，最终都指向一个关键问题——公司治理。长期被人们追捧的美国公司也问题迭出，人们不禁要反思：什么才是一个健康的企业？仅凭财务指标和资本市场表现判断一家公司健康是否有效？
马利克指出，公司治理的根本问题是，解决如何创造成果，而不是如何分配，公司治理必须服务于企业，而不是股东。要做到正确的企业领导，首先必须把公司内部的因果关系扭转180度：以股东价值为导向的做法是错误的，正确的做法是以客户价值为导向；注重增值是错误的，正确的做法是注重竞争能力的加强。企业的目标是赢得满意的顾客，这种面向客户的经营目的，既符合客户价值又符合保持竞争力的理念。只有实现了这一目的，那么企业才能以让股东满意，并为他们增值。企业尽可能地使股东们满意。
