对于“管理”二字，绝大多数人的感知是“向下”的，也就是如何让下属完成上级的要求，这可以从众多的管理工具中看出端倪。
“向下”式管理，忽略了下属对上级的期望。多数情况下，管理者们非常注重自己要什么，却忽略下属要什么。
众多管理者们还没有意识到，不论自己使用了多么科学的理念和工具方法，下属永远都在观察上级，一旦作为上级的表现与下属期望出现严重偏差，让他们觉得没有“追随”的价值，团队轻则变成死水一潭，重则分崩离析。
如何避免这一现象发生？常识君特别邀请到著名管理顾问胡浩老师来分享他的观点，以提醒管理者从自身找问题，也为遇到“不良领导”的朋友提供一些参考。以下，Enjoy：
作者：胡浩
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、顶头上司“丧”的表现
试想，一心向上的下属，遇到“丧”的上级，会是什么样的体验？看看这些吐槽的话，在下属的眼里，上级是怎么样的？
1.刚入职一个公司，直属领导是拿着公司的高工资，每天做自己的事情（她在外面自己弄了个工作室，是做亲子活动的），所以大部分的工作都是我来做，她拿着我的业绩去邀功也就算了，关键是，我要配合业务部门做的工作她竟不允许！不允许！！不允许！！！原因就是，你是我手下的人，其它部门的人没有指示咱们部门干活的权利！看似是觉得护着自己部门的人，实则是她怕担责任！
2.我们分公司员工素质差异很大，我入职比较晚，很快就发现管理上存在很多不作为现象，老员工混日子，没有竞争没有危机，问题到了领导那里都成了无头公案，面对无作为没有魄力的领导该怎么办？更要命的是，总公司要给我升职，经理居然以我可能干不长久为由压下来了。
这种上级，老胡称之为“丧式管理者”。
“丧”成为网络流行词，用来指一部分年轻人，在现实生活中，因为生活、学习、事业、情感等的不顺，在网络上、生活中表达或表现出自己的沮丧。
以"废柴"、"葛优躺”等为代表的"丧文化"的产生和流行，它反映出当前青年的精神特质和集体焦虑。
我们列举一些管理者们“丧”的表现：
1. 组织里只有一种声音，一团和气
有些管理者不愿意听到反对意见，不愿意听到与过去经验不同的建议，不允许出现争论，只要埋头做好各自的事，就觉得天下太平。
这样的管理者总是习惯积压问题，特别害怕问题的暴露，导致团队效率低下。
2. 抗压能力弱，无法捍卫下属内心的“团队骄傲感”
任何一个下属，都希望自己的领导有魄力、有能量。“丧”的管理者们，只求不变，因此不论是同级间，还是面对更上级，都显得“软弱”或“顺从”，在员工的眼里，这样的上级只能在“窝里横”，对外毫无办法，也就丧失了团队骄傲感。
3. 不承担有挑战的目标，不争取组织资源
“丧”领导的管理团队最大特点，就是原地踏步、被动发展。因为缺乏积极发展的观念，从来都不回去触碰具有挑战性的目标，自然也就不敢主动争取组织资源。
这样的领导，总是呈现出一句老话所说的场景：“既要马儿跑，又要马儿不吃草”。在这样的团队里，眼睁睁看着合理的资源不去争取，下属会非常辛苦。
4. 封闭的团队管理
这样的管理者很会“躲”，总是避免与其他团队之间发生关联，发生的配合都是被动式的。团队成员完全感受不到自己与整个组织的关联，任何非本团队发起的工作都缺乏配合度，例如人力组织的培训，他们一定表现得参与与否无所谓。
由于管理者不愿承担可能出现的责任，就会像前面吐槽案例中讲的那样，即使员工主动配合其他部门工作，在他眼里都是一种错误。
5. 忽略团队成长与人员提拔
“丧”的管理者，往往也是极为缺乏安全感，他们的潜意识里，将现状的维护当作最大管理目标，而这维护最重要的就是自己的位置。因此，他们错误地把员工的成长与发展视作对自己的一种威胁。
在这样的团队里，下属是不需要有发展的想法，也不需要成长，管理者总是把过去、现在和将来当作一样的。
可以看到，如果管理者“丧”，对团队、对整个组织的危害非常巨大。归结到本质，就正如哲学家查尔斯.泰勒在《自我的根源》一书中提出的那样：“现代人的最典型的道德困境是意义感的丧失，或者觉得生活没有意义，缺少方向感，没有确定性。”
当管理者都不知道自己带领的团队要成为什么样子，对于工作的看法是每天就这样，对于问题的处理能拖就拖，反正也不是我一个人能解决的… … 那就是泰勒所说的“意义感的丧失”，这是管理者“丧”的根源。
但对于下属的角色而言，最大的现实问题在于：职场中，你无法挑选自己的领导。
如果遇到上述的“丧”管理者，该如何是好？
02、作为下属，如何应对顶头上司“丧”的局面？
其实，不论是称为“不作为”也好，还是“丧”也罢，现实职场中其实是常见的现象，但作为下属，你必须把握一个核心应对原则，那就是：别人“丧”，自己不能！别人“丧”的理由，不能也作为自己的理由。
本文开头所举吐槽的第二个例子，这位朋友比较晚加入所在企业，发现管理者不作为、混乱、压制员工发展等，该如何是好呢？
传统的职场决策无非两种：
A． 辞职，另觅良木而栖；
B． 改变自己，适应当下组织环境，跟他们一样；
选择A的确是最简单的方式，眼不见心不烦，一走了之。但问题是，你能确定下一站遇到的领导就一定是知人善任、突破进取、富有责任的吗？如果不是，是否继续寻觅呢？
选择B的人其实挺多，毕竟在一个环境中，要能够“出淤泥而不染”是相当难的。处于稳定性的考虑，多数人也就被同化，但又很清楚地知道存在的问题，因此陷入一种“既满足于现状，又抱怨现状”的漩涡之中。
A和B两种模式，都是让自己“不费力”的选择，老胡更希望职场朋友们采取能够“为难自己”，利用环境和上级的缺陷来打磨自己的一种方式，那就是“参与改变，推动改变”。
如何去做呢？首先，必须建立两个基本的假设：
第一， 抱怨无效，抱怨并不能改变现状，因为这就是你现在遇到的实际情况。
第二， 当面临的事实情况已经如此，你要做的，只是不要让它变得更糟糕。
在这两个基本假设下，你会看到，无论选择模式A还是模式B，抱怨都毫无意义，反而徒增烦恼。
现在我们在假设的基础上看看模式C“参与改变，推动改变”。
老胡见过这样一位朋友，他对自己的上级和同事都充满了抱怨，认为他们效率低下，不够专业。事实上，他说的都对，但他除了作为一个旁观者来抱怨以外，并没有展现出来自己对待工作怎么能够效率高一些，怎么能够更专业。他跟周围的人一样地行动着，多的只是嘴巴上的嘟囔。
这位朋友，其实已经选择了模式B。
而模式C“参与改变、推动改变”才是我们在不良环境下走向优秀的正确模式。
众所周知，我们正处在一个VUCA的时代（易变性，不确定性，复杂性，模糊性），组织内部环境也是如此，领导风格、组织文化、人际关系等多种因素对于个体而言是不可控的，那对于个体该如何抉择？
请记住，唯一可控的就是自己的准则和行为，这是应对不确定性的基础。
我们建议采取以下准则和行为，即使面对很丧的顶头上司，也能让自己不断提升，因为你在参与和推动。
1. 心中有标准，并坚守它
这个“标准”很重要，包含工作态度、工作方法、工作成果等，而且是高于组织内通常采用的标准。
举个很简单的例子，某公司开会几乎都很临时性，需要的物料、设备等都是说起来才去现场准备，效率很低，甚至人员总是无法按时参会。
Lily是刚进入公司的新人，她不管别人组织的会议如何，自己是一定提前将会议资料给到参会人员，并在会议开始前两个小时逐个联系参会人员，确定他们的参会情况。
参会人员到达会议室的时候，投影设备、记录纸、笔等都已经准备好，一切都非常整洁，完全看不出上个会议刚刚结束。
也许，Lily这样做，能改变同事，也许无法改变，但不论别人怎么做，甚至笑话她不嫌麻烦，仍然坚守自己做事的标准，最终受益的是谁呢？毋庸置疑。
2. 向上管理
任何一个担任下属角色的人，都要懂得向上管理，而非仅仅被动地接受向下管理。你对于上级的积极沟通和主动支撑，是做成事的要诀。
我们看这样一个场景：
某公司市场部经理向总经理提交了一份市场规划书，提交之后半个月都毫无动静。
又过了半个月，市场部经理都快忘了这个事的时候，总经理突然开会提出新的市场规划要尽快落实，而且要两个月内形成试点，并且责怪经理的规划迟迟没有确定。经理懵了，早就提交了，你没有审核，和我有什么关系？
相信这样的情况很常见，的确，这位总经理对下属提交的资料不重视，没有召集下属进行沟通并表态，等到时间紧迫了就责怪下属。
对于这位经理而言，他觉得总经理决策缓慢，没有责任感。这样的情况一旦多起来，压力和情绪就会把经理压的喘不过气来，那他是选择模式A一走了之呢，还是模式B顺从呢？
不论A或者B，问题都可能重复出现，只有改变自己，推进改变，为工作的最终完成负责，才是最有效的方式。
如果这位市场经理提交资料时，能够敢于跟总经理约定下一次沟通时间、能够在提交的一周内再次与总经理进行规划的沟通、能够主动提醒总经理整体工作时间节点… … 恐怕结果就是另外一个了。
A． 我是否在提交工作给上级后，就当作交付完成，剩下的就看上级的了？
B． 我是否敢于跟上级约定一个沟通工作的具体时间？
C． 对非常重要的工作，我是否敢于督促上级完成他的角色，即使遇到不耐烦？
D． 我是否有办法让上级对我提交的工作结果更加重视，且给予我反馈？
这些问题就是在向上管理中存在的，做好他们会让你的工作更有成 效。
有位职场人这么说：“宁愿死在推进工作的路上，也不要死在毫无作为的休息室内，因为毫无作为只有死路一条，而且死的更快。”
3. 敢于行动
如果做到了前面两点，你的领导还是“丧”，迟迟不能决策，那就要敢于行动了。找到对组织有益的、你可以执行的事，先行动起来。
有一次人力资源沙龙里，一位巨型企业的HR总监问我：“胡老师，我们公司的决策特别慢，搞的我好纠结，怎么办？”
我说，可否举个具体让你纠结的例子？
她说：“当下最纠结的是，公司内部未公开地决定要在深圳开设一个研发中心，但并没有明确，我作为HR负责人，按理说要提前了解当地各种情况，包括政策、场地、人才储备等，现在不确定是否要投入精力，不投入吧，又怕突然宣布开设研发中心，我们措手不及，投入进去吧，又怕领导说我们不务正业，毕竟这没写进我们的KPI。”
听到她说完，我笑了，告诉她：
“不论是优秀的领导，还是不作为的领导，对于下属自己想要做的工作，有两方面他们是最在意的：一个是，你做别的事，有没有耽误他交待给你的重要工作；二是你要做的事，是否会花钱或者其他资源？这些资源他们是否在意？如果不是这两点，那你认为对的，就大胆安排去做吧。”
这位HR总监恍然大悟，其实她已经知道公司的战略举措，内心又担心提前做一些调查和准备不在常规的工作范畴之中，又纠结不做前期准备会后面很被动。
所以，这个时候需要想明白应该做什么，你能做什么，就大胆去决策好了。
这三点建议，对选择模式A和模式B的朋友是无效的，但对于选择模式C的朋友而言，就是必然要去挑战的，因为你还渴求职场发展，对自己的未来充满了更好的期待。
不论上级如何，不论环境如何，最重要的是：做好自己。
