卓有成效可以学会吗？“现代管理学之父”彼得·德鲁克这样说。
作者：彼得·德鲁克
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）01:
在许多讨论管理发展的书籍中，常将“未来的经理人”描写得无所不能。
这类书籍说：
一位高级管理者应该具有非凡的分析能力与决策能力
他应善于与他人共事，也应了解组织与权力关系
他擅长数学，又应有艺术的修养，还得是创造的天才
看起来我们需要的人，简直是文武全才，样样精通。而这样的人才，实在少之又少。
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。
02、卓有成效可以学会吗
假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。
于是我们不得不及早发掘潜在的有效人士，培养他们，让他们发挥自己的才干。
今天的大型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。
如果说卓有成效是可以学会的，那么问题便是：
卓有成效应该包括哪些方面？
我们应该学些什么？
该用怎样的方式学习？
卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？
还是要像学徒那样学习才能掌握的技能？
还是要通过反复实践来养成的习惯？
世上并无所谓的“有效的个性”。
我认识许多有效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。
事实上，他们几乎在每一方面都各自不同，却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。
在我认识和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。
有超然世外，卓尔不群的，也有遇人羞答答的。
有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的很瘦。
有的生性爽朗，有的总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。
有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。
换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。
至于不称职的管理者，也同样各有各的不同类型。
因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。
反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必然是一位缺乏有效性的管理者。
换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。
记得小时候我的钢琴老师告诉我：“你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样练习音阶。”
回想起来，我的钢琴老师显然少说了一句话：最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。
也就是说，没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。
当然，若要把什么东西演练到炉火纯青的地步是很不容易的，那也许需要有特殊的天赋。
但卓有成效所要求的只是能够胜任，只是能演奏出音阶来。
1.有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2.有效的管理者重视对外界的贡献
他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。
他们别无选择，只能要事第一。
重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。
5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策
他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。
他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
