领导和管理是不是一回事儿？如果不是，那么领导和管理有什么区别？
领导力泰斗沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）告诫我们要多一些领导，少一些管理。管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）却感觉现在领导太多了，管理太少了。在我看来，领导和管理是一个钢镚儿的两个面儿。做好管理需要领导力，这句话用英文表达更加准确：It takes Leadership to Manage。那么，领导力又是什么？
领导力“众说”
关于这个问题，至少有三伙人会互掐。
第一伙人认为，领导力是领导者的个人特质。他们可能会列举一些伟人的名字，例如拿破仑、圣雄甘地等，或是一串优秀的品质：远见、激情、智慧、自信、包容……
第二伙人急了，他们认为领导力是一套行为模式、一个过程，或者说是一套技能，不论是高富帅还是矮穷挫，只要掌握这些技能，都能成为好领导。
第三伙人笑了，在他们看来，没有放之四海而皆准的领导模式，在一种情况下有效的领导行为，时间、地点、人物一变化，立马不灵验。因地制宜是领导力的要旨。
第一伙人叫做特质学派，第二伙人叫做行为学派，第三伙人叫做情境学派，这三伙人都是学院派。
更加热闹的是，第四伙人出现了，他们是不喜欢理论的实干家。他们说：业绩就是领导力！领导力就是业绩！这种观点的代表人物是张瑞敏，代表性的说法是：赛马不相马。美的、华为等很多企业都信奉这一派。
正因为大家对领导力是什么“众说纷纭”，所以，为企业建立领导力素质模型（competency models）成为我咨询顾问生涯中最头疼的事儿。这类事情往往由企业人力资源部挑头，都说要建立自己企业的领导人才素质模型，但每个企业、每个人所思考的却往往是不同的东西。有人认为素质模型就是岗位说明书；对另一些人，素质模型可能是核心价值观；而对一些人，素质模型就是任职资格；对于一些人，素质模型就是领导人才业绩考核的KPI；对于一些人，素质模型就是人才测评工具。
在领导力的研究和实践领域，各家观点不能兼收并蓄，原因多是大家在用不同的语言讨论同一个问题，相当于鸡同鸭讲，结果就是争议和辩论多，讨论或借鉴少，更谈不上共识。
我提倡大家用一种语言探讨领导力。而统一语言的第一步，就是大家都遵循同一个语法。所以，我提出一个理论框架，叫“领导力语法”。
领导力语法区分领导力的三个词性：形容词、动词、名词。特质学派用的是形容词，描述领导者的个人特征。行为学派用的是动词，说明领导者的过程、行为和技能。实干家用的是名词，判断领导者的经营管理成效。情境学派关注的实际上是语法规则：在什么情况下什么动词最有效。所以，领导力语法是一个整合各派理论的模型。特质学派、行为学派、实干家、情境学派都在里面。
领导的结果，我们一般用名词性的词组来看，例如，团队士气、品牌忠诚度、市场占有率、销售额、税前利润、上市公司的市值、EVA等。名词是业绩考核指标的内容。
领导的过程，我们一般用动词性的词组来看，例如传统管理学教科书把管理分成的四块：计划、组织、激励、控制。这四个动作，是领导人应有的动作。动词是岗位说明书的内容。
领导人的个人品质，我们一般用形容词性的词组来看。比如《孙子兵法》的说法“将者，智、信、仁、勇、严”，就是五个形容词。形容词是领导力素质模型的内容。
三个语法规则
规则1：形容词决定动词的效果能否达成名词。
规则2：形容词跨行业、层级、职能、企业文化、战略、环境通用，动词和名词因行业、层级、职能、企业文化、战略、环境而变。
规则3：版本个性化。名词版本往往充斥着各种业绩指标而缺少个性，但海尔创始人张瑞敏的名词版本是个例外：不一定有用的是“人材”，被证明有用的是“人才”，创造财务价值的是“人财”。领导力的动词版本，最令人印象深刻的当数联想创始人柳传志的“搭班子，定战略，带队伍”。法律服务平台上海百事通信息技术有限公司联合创始人冯子豪的形容词版本是KPI，他的KPI不是关键业绩指标，而是厚道（Kind）、激情（Passionate）、勤奋（Industrious）。你的版本是什么？
关键名词：三力模型
领导者最大的苦恼，就是为自己设定了雄心勃勃的目标，却找不到实现目标的方法。领导者必须把目标分解成通过自身努力、凭借自身能力能够实现的子目标，即组织的能力、动力与合力。而能力、动力与合力这三个关键名词就构成领导者的业绩公式：
业绩=能力×动力×合力+外力 公式中的“外力”，是政治、经济、社会、技术（Political，Economic，Social，and Technological，简称PEST）及偶然因素。能力，是员工队伍整体上具备实现企业商业模式的专业知识、技能，以及心理素质。所谓动力，是员工队伍整体上尽职尽责。所谓合力，就是员工队伍整体上的努力方向与公司战略目标一致。打个比方，三个力就像拔河比赛，大家有劲儿（能力），愿意使劲儿（动力），劲儿往一处使（合力）。领导者对外力基本没有影响力，但必须对组织的能力、动力、合力负主要责任。如图1，领导成效直接体现为三力：能力、动力、合力。
关键动词：确保三力
为了实现组织的能力、动力、合力，领导者必须发出一系列动作。动作套路难度相应递增：
确保能力：选人和育人 领导者面临一个残酷的现实：选人事半功倍，但最难选得准，选人标准是关键；育人事倍功半，现有的人不可能都炒掉，只好用心培养。如果把企业办成培养人的学校，不仅不收学费，还要倒贴工资奖金，“学习型”企业不就成了冤大头？
无论选人还是育人，人才标准都是关键。如果你的人才标准还停留在手工作坊的1.0时代，用性别、年龄、学历、身高、体重选人，你干脆直接跳过按照知识技能性格价值观（KSAO，即Knowledge，Skills，Ability，Other）选人的2.0时代，赶紧升级到按照特定心理素质选人育人的3.0时代。
还有，你必须清楚哪些品德和才干是可以迅速培养的，哪些品德和才干是很难短期改变的。人的品德和才能，有些是容易测评的，例如智力；有些长年观察也很难发现，例如良心。有些是容易培养的，例如使用办公软件的能力；有些则很难培养，例如审美能力。确保员工队伍整体能力的基本原则是：对于容易测评、不容易培养的品德和才能，选才是相对有效的策略；对于容易发展的品德和才能，育才是相对有效的策略。
确保动力："胡萝卜+大棒"从未过时 管人难，难就难在管理者对人性的理解难免失之偏颇。如果管理者能够充分认识到人的两面性，既认识到人的X一面（生性懒惰，需要压力），又认识到人的Y一面（拥有内在的工作热情，亟待激发），在管理上既施加压力，又给予鼓励，做到左手压力，右手鼓励，“两手抓，两手都要硬”，一手胡萝卜，一手大棒，管人就能管得好些。
能力是相对稳定的因素，动力则非常不稳定。领导者的重要职责就是维护员工的工作动力。维修保养一部车的周期是5000～10000公里里程，员工动力的维护几乎随时随地都要做。所以说，钱难挣但好管，人好找但难管。
员工满意度和忠诚度（Employee Satisfaction and Loyalty）、企业公民身份（Corporate Citizenship）、凝聚力（Cohesion）都不是关键名词，因为这些名词和工作成效关系模糊，只有工作动力，比如敬业度（Commitment或者Engagement）才能决定工作成效，因此才是关键名词。我们很难让100%的员工敬业。盖洛普（The Gallup Organization）的研究发现，敬业员工平均只占30%左右；而在该公司所服务的优秀企业中，这个比例高达63%。所以，动力的标准，就是让60%的员工爱上自己的工作。
确保合力：战略明晰、组织合理、文化兼容 组织能力不等于个体能力的相加或平均。拿破仑说过：“2个马木留克骑兵绝对能打赢3个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌；300个法国兵大都能战胜300个马木留克兵，而1000个法国兵总能打败1500个马木留克兵。”（编者注：马木留克兵是阿拉伯语“奴隶兵”的意思。）三力当中，最难的是合力，一个组织形成合力太不容易了！合力形成的条件有三个：
1、（工作方向的）明确性：商业模式和战略明晰，员工、团队、部门乃至整个组织的工作方向才能明确。
按照马克·约翰逊（Mark Johnson）的理论，商业模式包含紧密相连的四个元素：客户价值（你帮客户解决什么问题？）、盈利公式（你挣多少花多少，最后能赚到钱吗？）、关键资源（你帮客户解决问题所需的人财物齐全吗？）、关键流程（你怎么把资源组织起来发挥最大的效率？）。
战略是让商业模式落地的目标-手段系统，商业模式是以持续盈利为目标的战略。大多企业没有战略，根本谈不上合力。个别企业有战略，但是战略沟通不力，结果等于没有战略。
杰克·韦尔奇把GE这个世界上最大又最多元化的公司的发展战略，用三句话就概括出来，并不遗余力地向下沟通，使之得以贯彻执行。他的三句话是：一，我们只做三块业务：核心技术、高科技、金融服务；二，我们只拥有行业内数一数二的公司；三，对于不再数一数二的公司，要在两年之内把它变成数一数二，否则，卖了它，卖个好价钱；如果卖不出去，就关了它。一个卓越的总经理或CEO，三句话就能讲清楚商业模式或企业战略。级别较低的卓越领导者，三句话就能讲清楚他们所负责的那一摊事儿的工作重点和做法，而且这些工作重点和做法强力支持公司的商业模式和战略。
2、（组织结构、业务流程和岗位设置的）合理性：流程和组织设计有效、岗位设计合理，职责明确，因此，组织、团队、个人的努力方向与公司使命、价值观以及战略高度一致。
上个世纪末曾一度流行流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR），目的在于高效率和低成本，却事与愿违。人们折腾不起。达夫特（Richard Daft）在《组织理论与设计精要》中指出，组织设计要考虑战略、环境、技术、规模、产品生命周期以及文化。例如，成本领先战略需要组织设计偏重效率和控制，差异化战略则要求组织设计有利于学习和灵活性。
组织设计也很无奈。科层制和扁平化各有利弊。矩阵结构不合人性。随着市场环境和竞争策略的变化，组织结构的调整成为必然，所以好多公司在集权分权上面是合久必分，分久必合。这也是为了确保组织设计的合理性而不得不做的痛苦折腾。
3、（管理体系和文化的）兼容性：软件硬件必须兼容，利益相关方的利益必须高度一致。这里的软件，指的是领导风格、价值观、组织文化、工作氛围等。这里的硬件，指的是规章制度、业务流程、考核和激励方式等等。我接触过一家文化与战略严重不兼容的企业，可以说是羊性文化、狼性战略。创始人富有激情，渴望把企业迅速做到世界第一，但在文化上却温情脉脉，明知创业元老们已经落伍，仍旧让他们留在关键领导岗位上，成为企业快速成长的瓶颈。
关键形容词：智慧、执著、果敢、诚信
打过架的人都知道，练套路没用，基本功有用。所以，站马步很重要。打架的基本功：速度（出击速度和反应速度）、力量（爆发力和耐力）、勇气、智慧、抗击打能力。领导力的内功要修炼四个关键形容词：智慧、执著、果敢、诚信。其实，将这四个形容词的特质修炼好了，那三类动词自然会有效，三力达成的概率也会提高。反过来，那三类动词的不断实践，是修炼这四个形容词的唯一路径。
我的版本的领导力语法：三个名词、四个形容词，我称之为“三从四德”。而动词则是一个长长的清单。我认为最重要的是形容词，即领导者是个什么样的人最重要。动词虽多，但动词是为了实现名词、修炼形容词的手段。领导者只有具备关键形容词，才可以选择最有效的动词，动词才可以有效达成名词的目标。
从名词、动词、形容词看领导力，这个类比，就是领导力语法。董事会最重视的是名词，为了名词，董事会非常关注动词，但是，董事会往往忽略了形容词。名词可以通过业绩管理得到监测，但是业绩管理毕竟是滞后的管理。培训，可以提升领导人的管理技能。管理是技术和艺术的结合，技术的效果取决于使用技术的人。
关于领导力，下智者，看名词，急功近利，听天由命；中智者，看动词，至少可以确保企业做正确的事情，效果如何未知；上智者，看形容词，谋事在人，成事在天，选对了人，等于成功了一半。所以，对形容词的管理，是人才管理的核心。
