有时，存在似乎只有两种状态：繁荣或者衰败。繁荣时，似乎繁荣会永远持续下去。人们认为他们可以无往不胜，企业开始大胆规划未来的创新愿景，吸引投资也轻而易举。衰败时，似乎衰败永无止境。这正是处于低谷中的经济体觉得经济复苏遥不可及的原因，也是企业可能长期一蹶不振的原因。
任何企业、团体、个人都可能被卷入幸运或不幸的循环。导致他们成功或失败的原因往往是信心。信心是连接期望与绩效、投资与结果的桥梁。
在连胜期，信心不断上升，推动成功接二连三地到来。在连败期，信心不断被侵蚀，信心的缺乏使得企业难以止住失败的态势。有了正确的领导，就可以逆转这种失败的循环。领导者可以通过恢复企业的责任感、协作精神和进取心这三大基石，帮助企业树立信心，制止连续下跌的状态，终结坏习惯。
第一块基石：恢复责任感
责任感是建立信心的第一块基石。当责任感分崩离析，员工只会掩盖自己的错误或寻找替罪羊之时，就是连胜期的终结之际。要转败为胜，领导者必须建立员工的责任感。
大约在1996年或1997年，吉列（Gillette）在连胜期失足滑落至衰退的循环：为了达到不现实的销售目标，公司不惜成本搞季末打折；企业内部操作散乱无序；组织结构混乱无章，以致于逃避责任易如反掌。
2001年，基尔茨（James M. Kilts）被任命为吉列的董事长兼首席执行官，这是该企业70年来首位非吉列出身的首脑。“光吃药已不能治愈我们的疾病。我们需要大动手术了。”吉列的一位总经理说。吉列全球各地的管理人员在基尔茨被任命前从未听说过他，但他们很快就认识了他。基尔茨推动了一系列改革，既改变了企业的行为模式，又解决了业务上的问题。我们从他采取的行动中可以知道，使人们直面事实，重新建立起责任感的要素包括：
开诚布公地讨论问题，并让员工明确你对他们具体有哪些期望
勇于承担责任
实行公开对话，促进广泛的沟通
明确工作重点，关注细节
对员工的绩效表现进行反馈，因为这是反映责任 感的一面镜子
对于新上任的总裁而言，上任后前100天通常被认为是关键阶段。对于基尔茨而言，更恰当地说，前100分钟是关键。他一上任便着手解决改变行为模式的问题。他打开投影仪，展示了一组幻灯片，详细说明了自己的管理风格、管理理念、对公司及员工的期望，并分析了吉列的优势与劣势。
基尔茨直接把事实摆到了台面上，给了吉列第一波震动。他还直接告诉下属，对于新的行为模式，他对他们有何期望，这是第二波震动。基尔茨设计了一套由会议、衡量指标、报告和团队合作方法构成的“治疗方案”。他展示了两组分别题为“我的风格”和“我对你们的期望”的幻灯片。基尔茨称自己是一个坦率、直接的人，以行动为导向，能够公平对人，但略为缺乏耐心。他想要看到出色的业绩，想要一个诚实、廉正的企业。他不想看到各部门之间的明争暗斗。不过，基尔茨的演讲在那时还只是一堆空话。但是，他的言出必行在接下来的几周、几个月中得到了证明。
几天后，基尔茨亲自与销售人员一起去零售店做店访。上任后即迅速进行店访显示了基尔茨对客户关系的重视，反映了他有兴趣与代表公司形象的一线工作人员进行交谈。在公司管理层层面，他结束了过去相互指责、推卸责任的习惯。例如，如果X经理说他之所以没有达到某个工作目标，是因为Y经理没有做好他的本分，基尔茨就会去找Y经理了解情况。
如果公司的最高领导希望所有事务都得到公开讨论，或者，在每个人都承担起自己应承担的责任的情况下，提前解决问题的话，组织成员就很难否认事实、寻找借口或者推卸责任了。逐渐地，人们习惯了开诚布公的新环境，似乎也开始明白他们的目标是解决问题，而不是随意谴责别人。而且，针对问题采取积极的行动可以降低消极的影响。
吉列的许多管理人员都觉得，基尔茨采取的最重要的改革举措是设定了季度性的工作重点，并通过要求员工详细报告、评估各自所在团队各方面的表现，从而使他们承担起各自的责任。基尔茨要求吉列的经理们把绩效表现细分为具体的要素，审查各个细节，并分析规律。例如，比较送到零售店的货物数量与真正销售到消费者手中的货物数量。要让企业员工审查如此多的数据，并利用事实引导行动，这是一个挑战。
要树立信心，必须以绩效为镜来仔细审视自己有无进步。基尔茨使用的“镜子”是绩效评估，其结果以员工在与他谈话后为自己设定的目标为基础。报告卡从最高管理层开始派发。每个管理人员在各评估项目下为自己的表现打分，分数范围为1至100，然后把结果与基尔茨给出的评估结果相比较，最终决定他的评级。
另一组“镜子”是外部对比—把吉列的总体表现与其他全球性的企业，如联合利华、宝洁、高露洁-棕榄的表现进行比较。通过一个叫“功能优异创新”的综合计划，每个团队开始着手收集数据，寻找自身与最佳团队的差距，然后制定缩小差距的计划。吉列的管理人员都必须为自己的领导力和工作文化负责。吉列加快了发展速度，再次进入胜者的行列。整个企业的沟通和协作都得到了改善。积极向上的氛围感染了所有员工，企业更具活力。许多人都说他们从未如此努力工作过，或者从未连续工作过这么多个小时。在基尔茨上任后的10个季度中，有9个季度吉列的每股收益达到或者超过了分析师们的预期。吉列的重点产品市场份额持续增加，季度财务目标也如期实现。
第二块基石：培养协作精神
协作精神是建立信心的第二大块基石。如果要解决战略上和经营上的问题，必须清除不利于团队协作的障碍，恢复人们对彼此的信心。
希捷科技公司（Seagate Technologies）在变革前处于下坡路上，财务亏损，生产力、成本、准时交货率等指标都跌到了谷底。工厂只按自己的意愿生产，几乎不考虑市场的需求。部门主管只关注如何令本部门取得最好的业绩，即使以牺牲其他部门为代价。员工之间很少沟通，难得有对话。即使有，也不过是吵架，例如运营部的人指责销售部的人，反之亦然。
希捷重振雄风的历程向我们显示了培养协作精神需面临的挑战、可以采取的方法和可以获得的回报。希捷的领导人在企业内部强制推行并强调团队协作，直至它成为公司惯例，最终提高了生产力，释放了组织的创新活力。
1997年末，卢卡佐（Steve Luczo）被任命为希捷首席执行官，沃特金斯（Bill Watkins）担任总裁兼首席运营官。卢卡佐和沃特金斯深信希捷需要一个新的战略和商业模式，包括开创领先技术、增加创新投资和提高运营效率。他们知道如果公司缺乏团队协作精神，这些计划只能是空想。但是团队协作精神要求成员间对彼此有信心，而这正是希捷员工所缺乏的。
卢卡佐建立了一个由12名最高管理人员组成的公司管理委员会，集中解决牵涉全公司的问题，这是他采取的第一轮改革措施中的一步。他告诉委员会成员，一旦他们达成了某个决策，每个人都必须给予其全面支持。有些经理说卢卡佐关于协作的想法不切实际，这些反对者很快被撤换，或者被调派到其他岗位，接受关于适当行为的训练。
协作对解决业务问题至关重要。为了使公司内部的对立势力忘记彼此之间的斗争，卢卡佐和沃特金斯采取了一个方法：把所有人集中到一个房间，最好是围着一张圆桌坐下，安排他们做一些极为困难、重要的工作，而且要求他们只有完成这些工作后才能离开。
希捷有一个叫做“未来工厂”的大型新生产战略项目。一个小组被派去解决生产与设计的协调问题，从而帮助工厂以适当的速度、质量和成本生产出适当的产品。其业绩目标是每天每条生产线2万个磁盘驱动器，对于当时每条每天生产线的产量仅有1,500个到2,000个的希捷来说，这个数字的确超出其能力所及。领导者说：“做！”而工程师们说：“我们做不到。”他们缺乏信心。
但是，公司的领导者认为具有挑战性的目标可以激发创新。允许犯错使得员工有了一种心理安全感，并加强了团队的凝聚力。他们相互支持，最终取得的成绩远远超出了所有人的预期。
一位经理说：“当大伙知道可以冒险尝试一些新想法，即使失败也不会受到公司的指责时，他们就开始大胆尝试。很快，一位工程师找到了一个非常有创意的解决方案。”到2003年，希捷工厂里的每条生产线每天可以生产1.6万个磁盘驱动器，有时甚至更多。
当大家看到通过协作可以完成重要的任务时，团队协作精神迅速感染了整个公司。召集来自不同地方的跨部门小组成为了解决问题常见的模式。公司授权这些小组解决重大问题，这也增加了员工加入这些小组的兴趣。“这样聚集在一起使我们有了共同的语言，帮助我们看到了对改变的共同需求。”一位中层经理说，“这种方式使人们凝聚在了一起。卢卡佐和沃特金斯希望创造这样一种文化：你可以随时拿起电话打给公司任何一个人。他们成功了！公司里人人都愿意与同事协作。”
要实现有效协作，员工必须了解其他人的目标，这同时也巩固了责任感。员工可以利用一个在线工具查看自己的个人目标与上司、同级同事以及下属的个人目标之间的联系，以及所有这些个人目标与公司最高目标的一致性。希捷在公司的价值观基础上制定了六大行为模式，并根据员工在这六方面的表现给员工打分，这个分数占员工业绩考核总分的30%。
比较一下改革前后的希捷：1997年，希捷员工人数为11.1万，每个季度的产量为600万个驱动器。到2003年春天，希捷的产量增加到1997年时的三倍，而员工人数不到原来的一半。过去曾认为希捷“很傲慢”的客户现在对希捷快速的反应赞不绝口。
这一文化与行为模式的转变应归功于卢卡佐-沃特金斯模型。“卢卡佐和沃特金斯为人诚实，且全身心地投入工作，”希捷的一位员工热切地说，“他们就和普通员工一样努力。作为领导者，他们为人谦逊，并致力于实现重要目标。”在公开场合，希捷的管理层都保持一致口径。他们都投身于希捷的事业，相互投入时间去实现协作，在一起工作总是很愉快。大家都努力合作，必要时相互帮助。“在这一层面上，各自为政的现象已经不存在了。”一位经理这样宣称。
第三块基石：激发进取心与创新意识
在连败期累积起来的所有弊病中，对个人，并且最终对公司都将造成最大破坏的弊病就是被动感与无助感。当人们屈从于命运，所有一切只会一成不变。当人们被悲观的情绪所包围，觉得自己是环境不可抗力的受害者时，他们也会拖垮周围的人。因为他们只看到事情最差的一面，抵触他人的建议，而自己又毫无贡献。随着进取心的丧失，创新活力随之绝迹，而问题仍未解决。连败的循环因此更难打破。
西门子利多富公司（Siemens-Nixdorf）于1990年由两家公司合并成立。它是当时欧洲最大的信息技术公司，共有3.9万名员工。但在巨人西门子吞并渺小的利多富以后，两家公司的员工并未真正融合在一起。于是新公司一度病入膏肓，情况日益恶化。它面临的问题包括：从主机生产商到个人电脑生产商的转变姗姗来迟；65%的销售额来自德国；在快速发展地区，如亚洲和北美几乎没有任何市场势力。
首席执行官舒麦尔（Gerhard Schulmeyer）采取了经典的重组措施遏止公司继续亏损，包括裁员、业务多元化、重组公司架构、精简管理层等。但是舒麦尔深信，西门子利多富要反败为胜需要来一场彻底的革新，而要彻底革新企业，必须更彻底地改变企业文化，抛弃过去那种反应迟缓、过度拘泥于形式、下属完全遵从上司的命令而缺乏主动积极性的作风。舒麦尔寻求的是创新。
要提高员工信心，舒麦尔需要在短时间内找到一些好的典范。因此，他决定采取一种新方法：找出有创意的年轻人才，给他们授权。他挑选了一些有热情、乐观向上的员工，把他们从爱颐指气使的经理手下拉出来。给他们指派引人瞩目的任务，让他们向其他人展示什么是可能的。同时，向招聘对象发出西门子利多富公司鼓励创新、奖励进取的信号，从而建立公司外部的信心。
400名因为提交了创新理念而被挑选出来的创新者聚集在了汉诺威市（Hanover），参加会议。大会分小组讨论了60个行动创意。有些比较抽象，例如??“从成功和错误中快速学习”；有些则更为具体，例如“阻止人才流失”。
会议接近尾声时，舒麦尔突然宣布了一个大惊喜：与会者可以申请以“变革先锋”的头衔参加21个特殊使命。他们将参加在美国举行的为期13周的培训，然后回德国领导对公司业务可能产生重大影响的大项目。圈套是：提交申请的最后期限是第二天。舒麦尔只想要果断的、愿意承担风险的人。这个项目是为了寻找、鼓励有进取心的人。每个变革先锋各确认一个大项目，等他们回德国后即着手攻关，他们每个人各会得到一位执行委员会中的成员的帮助。
在开展这些项目的同时，西门子利多富公司还进行了大重组，从而转败为胜。第二个财政年度期末，公司首次盈利。舒麦尔在变革先锋身上投入了大量的个人时间与金钱，结果证明他是对的，进取心是胜利的基石。他在削减其他开支的同时投资于变革先锋，显示了他对员工的信心。而这些员工的成就转而帮助恢复了对公司的信心。
接下来就可以以更低的成本复制这些成功的经验了。公司缩短了变革先锋项目的时间，扩大了项目规模，使更多人能够参与这个项目。此后几年，公司的生产力与盈利大幅上升。员工满意度调查评分提高了一倍。舒麦尔和他的团队打造了一系列成功的业务，已有能力采取下一轮的措施，使这些业务实现更高的增长。
这三大基石为员工努力工作奠定了稳定的基础。在此基础上，员工可以沿着正确的道路前进，不断取得胜利。如果人们可以与自己周围的人相互依赖，共担责任，携手合作，积极进取，那么他们就可以取得非凡的成就。
