快好知 kuaihz

企业信心的三块基石

有时,存在似乎只有两种状态:繁荣或者衰败。繁荣时,似乎繁荣会永远持续下去。人们认为他们可以无往不胜,企业开始大胆规划未来的创新愿景,吸引投资也轻而易举。衰败时,似乎衰败永无止境。这正是处于低谷中的经济体觉得经济复苏遥不可及的原因,也是企业可能长期一蹶不振的原因。

任何企业、团体、个人都可能被卷入幸运或不幸的循环。导致他们成功或失败的原因往往是信心。信心是连接期望与绩效、投资与结果的桥梁。

在连胜期,信心不断上升,推动成功接二连三地到来。在连败期,信心不断被侵蚀,信心的缺乏使得企业难以止住失败的态势。有了正确的领导,就可以逆转这种失败的循环。领导者可以通过恢复企业的责任感、协作精神和进取心这三大基石,帮助企业树立信心,制止连续下跌的状态,终结坏习惯。

第一块基石:恢复责任感

责任感是建立信心的第一块基石。当责任感分崩离析,员工只会掩盖自己的错误或寻找替罪羊之时,就是连胜期的终结之际。要转败为胜,领导者必须建立员工的责任感。

大约在1996年或1997年,吉列(Gillette)在连胜期失足滑落至衰退的循环:为了达到不现实的销售目标,公司不惜成本搞季末打折;企业内部操作散乱无序;组织结构混乱无章,以致于逃避责任易如反掌。

2001年,基尔茨(James M. Kilts)被任命为吉列的董事长兼首席执行官,这是该企业70年来首位非吉列出身的首脑。“光吃药已不能治愈我们的疾病。我们需要大动手术了。”吉列的一位总经理说。吉列全球各地的管理人员在基尔茨被任命前从未听说过他,但他们很快就认识了他。基尔茨推动了一系列改革,既改变了企业的行为模式,又解决了业务上的问题。我们从他采取的行动中可以知道,使人们直面事实,重新建立起责任感的要素包括:

开诚布公地讨论问题,并让员工明确你对他们具体有哪些期望

勇于承担责任

实行公开对话,促进广泛的沟通

明确工作重点,关注细节

对员工的绩效表现进行反馈,因为这是反映责任 感的一面镜子

对于新上任的总裁而言,上任后前100天通常被认为是关键阶段。对于基尔茨而言,更恰当地说,前100分钟是关键。他一上任便着手解决改变行为模式的问题。他打开投影仪,展示了一组幻灯片,详细说明了自己的管理风格、管理理念、对公司及员工的期望,并分析了吉列的优势与劣势。

基尔茨直接把事实摆到了台面上,给了吉列第一波震动。他还直接告诉下属,对于新的行为模式,他对他们有何期望,这是第二波震动。基尔茨设计了一套由会议、衡量指标、报告和团队合作方法构成的“治疗方案”。他展示了两组分别题为“我的风格”和“我对你们的期望”的幻灯片。基尔茨称自己是一个坦率、直接的人,以行动为导向,能够公平对人,但略为缺乏耐心。他想要看到出色的业绩,想要一个诚实、廉正的企业。他不想看到各部门之间的明争暗斗。不过,基尔茨的演讲在那时还只是一堆空话。但是,他的言出必行在接下来的几周、几个月中得到了证明。

几天后,基尔茨亲自与销售人员一起去零售店做店访。上任后即迅速进行店访显示了基尔茨对客户关系的重视,反映了他有兴趣与代表公司形象的一线工作人员进行交谈。在公司管理层层面,他结束了过去相互指责、推卸责任的习惯。例如,如果X经理说他之所以没有达到某个工作目标,是因为Y经理没有做好他的本分,基尔茨就会去找Y经理了解情况。

如果公司的最高领导希望所有事务都得到公开讨论,或者,在每个人都承担起自己应承担的责任的情况下,提前解决问题的话,组织成员就很难否认事实、寻找借口或者推卸责任了。逐渐地,人们习惯了开诚布公的新环境,似乎也开始明白他们的目标是解决问题,而不是随意谴责别人。而且,针对问题采取积极的行动可以降低消极的影响。

吉列的许多管理人员都觉得,基尔茨采取的最重要的改革举措是设定了季度性的工作重点,并通过要求员工详细报告、评估各自所在团队各方面的表现,从而使他们承担起各自的责任。基尔茨要求吉列的经理们把绩效表现细分为具体的要素,审查各个细节,并分析规律。例如,比较送到零售店的货物数量与真正销售到消费者手中的货物数量。要让企业员工审查如此多的数据,并利用事实引导行动,这是一个挑战。

要树立信心,必须以绩效为镜来仔细审视自己有无进步。基尔茨使用的“镜子”是绩效评估,其结果以员工在与他谈话后为自己设定的目标为基础。报告卡从最高管理层开始派发。每个管理人员在各评估项目下为自己的表现打分,分数范围为1至100,然后把结果与基尔茨给出的评估结果相比较,最终决定他的评级。

另一组“镜子”是外部对比—把吉列的总体表现与其他全球性的企业,如联合利华、宝洁、高露洁-棕榄的表现进行比较。通过一个叫“功能优异创新”的综合计划,每个团队开始着手收集数据,寻找自身与最佳团队的差距,然后制定缩小差距的计划。吉列的管理人员都必须为自己的领导力和工作文化负责。吉列加快了发展速度,再次进入胜者的行列。整个企业的沟通和协作都得到了改善。积极向上的氛围感染了所有员工,企业更具活力。许多人都说他们从未如此努力工作过,或者从未连续工作过这么多个小时。在基尔茨上任后的10个季度中,有9个季度吉列的每股收益达到或者超过了分析师们的预期。吉列的重点产品市场份额持续增加,季度财务目标也如期实现。

第二块基石:培养协作精神

协作精神是建立信心的第二大块基石。如果要解决战略上和经营上的问题,必须清除不利于团队协作的障碍,恢复人们对彼此的信心。

希捷科技公司(Seagate Technologies)在变革前处于下坡路上,财务亏损,生产力、成本、准时交货率等指标都跌到了谷底。工厂只按自己的意愿生产,几乎不考虑市场的需求。部门主管只关注如何令本部门取得最好的业绩,即使以牺牲其他部门为代价。员工之间很少沟通,难得有对话。即使有,也不过是吵架,例如运营部的人指责销售部的人,反之亦然。

希捷重振雄风的历程向我们显示了培养协作精神需面临的挑战、可以采取的方法和可以获得的回报。希捷的领导人在企业内部强制推行并强调团队协作,直至它成为公司惯例,最终提高了生产力,释放了组织的创新活力。

1997年末,卢卡佐(Steve Luczo)被任命为希捷首席执行官,沃特金斯(Bill Watkins)担任总裁兼首席运营官。卢卡佐和沃特金斯深信希捷需要一个新的战略和商业模式,包括开创领先技术、增加创新投资和提高运营效率。他们知道如果公司缺乏团队协作精神,这些计划只能是空想。但是团队协作精神要求成员间对彼此有信心,而这正是希捷员工所缺乏的。

卢卡佐建立了一个由12名最高管理人员组成的公司管理委员会,集中解决牵涉全公司的问题,这是他采取的第一轮改革措施中的一步。他告诉委员会成员,一旦他们达成了某个决策,每个人都必须给予其全面支持。有些经理说卢卡佐关于协作的想法不切实际,这些反对者很快被撤换,或者被调派到其他岗位,接受关于适当行为的训练。

协作对解决业务问题至关重要。为了使公司内部的对立势力忘记彼此之间的斗争,卢卡佐和沃特金斯采取了一个方法:把所有人集中到一个房间,最好是围着一张圆桌坐下,安排他们做一些极为困难、重要的工作,而且要求他们只有完成这些工作后才能离开。

希捷有一个叫做“未来工厂”的大型新生产战略项目。一个小组被派去解决生产与设计的协调问题,从而帮助工厂以适当的速度、质量和成本生产出适当的产品。其业绩目标是每天每条生产线2万个磁盘驱动器,对于当时每条每天生产线的产量仅有1,500个到2,000个的希捷来说,这个数字的确超出其能力所及。领导者说:“做!”而工程师们说:“我们做不到。”他们缺乏信心。

但是,公司的领导者认为具有挑战性的目标可以激发创新。允许犯错使得员工有了一种心理安全感,并加强了团队的凝聚力。他们相互支持,最终取得的成绩远远超出了所有人的预期。

一位经理说:“当大伙知道可以冒险尝试一些新想法,即使失败也不会受到公司的指责时,他们就开始大胆尝试。很快,一位工程师找到了一个非常有创意的解决方案。”到2003年,希捷工厂里的每条生产线每天可以生产1.6万个磁盘驱动器,有时甚至更多。

当大家看到通过协作可以完成重要的任务时,团队协作精神迅速感染了整个公司。召集来自不同地方的跨部门小组成为了解决问题常见的模式。公司授权这些小组解决重大问题,这也增加了员工加入这些小组的兴趣。“这样聚集在一起使我们有了共同的语言,帮助我们看到了对改变的共同需求。”一位中层经理说,“这种方式使人们凝聚在了一起。卢卡佐和沃特金斯希望创造这样一种文化:你可以随时拿起电话打给公司任何一个人。他们成功了!公司里人人都愿意与同事协作。”

要实现有效协作,员工必须了解其他人的目标,这同时也巩固了责任感。员工可以利用一个在线工具查看自己的个人目标与上司、同级同事以及下属的个人目标之间的联系,以及所有这些个人目标与公司最高目标的一致性。希捷在公司的价值观基础上制定了六大行为模式,并根据员工在这六方面的表现给员工打分,这个分数占员工业绩考核总分的30%。

比较一下改革前后的希捷:1997年,希捷员工人数为11.1万,每个季度的产量为600万个驱动器。到2003年春天,希捷的产量增加到1997年时的三倍,而员工人数不到原来的一半。过去曾认为希捷“很傲慢”的客户现在对希捷快速的反应赞不绝口。

这一文化与行为模式的转变应归功于卢卡佐-沃特金斯模型。“卢卡佐和沃特金斯为人诚实,且全身心地投入工作,”希捷的一位员工热切地说,“他们就和普通员工一样努力。作为领导者,他们为人谦逊,并致力于实现重要目标。”在公开场合,希捷的管理层都保持一致口径。他们都投身于希捷的事业,相互投入时间去实现协作,在一起工作总是很愉快。大家都努力合作,必要时相互帮助。“在这一层面上,各自为政的现象已经不存在了。”一位经理这样宣称。

第三块基石:激发进取心与创新意识

在连败期累积起来的所有弊病中,对个人,并且最终对公司都将造成最大破坏的弊病就是被动感与无助感。当人们屈从于命运,所有一切只会一成不变。当人们被悲观的情绪所包围,觉得自己是环境不可抗力的受害者时,他们也会拖垮周围的人。因为他们只看到事情最差的一面,抵触他人的建议,而自己又毫无贡献。随着进取心的丧失,创新活力随之绝迹,而问题仍未解决。连败的循环因此更难打破。

西门子利多富公司(Siemens-Nixdorf)于1990年由两家公司合并成立。它是当时欧洲最大的信息技术公司,共有3.9万名员工。但在巨人西门子吞并渺小的利多富以后,两家公司的员工并未真正融合在一起。于是新公司一度病入膏肓,情况日益恶化。它面临的问题包括:从主机生产商到个人电脑生产商的转变姗姗来迟;65%的销售额来自德国;在快速发展地区,如亚洲和北美几乎没有任何市场势力。

首席执行官舒麦尔(Gerhard Schulmeyer)采取了经典的重组措施遏止公司继续亏损,包括裁员、业务多元化、重组公司架构、精简管理层等。但是舒麦尔深信,西门子利多富要反败为胜需要来一场彻底的革新,而要彻底革新企业,必须更彻底地改变企业文化,抛弃过去那种反应迟缓、过度拘泥于形式、下属完全遵从上司的命令而缺乏主动积极性的作风。舒麦尔寻求的是创新。

要提高员工信心,舒麦尔需要在短时间内找到一些好的典范。因此,他决定采取一种新方法:找出有创意的年轻人才,给他们授权。他挑选了一些有热情、乐观向上的员工,把他们从爱颐指气使的经理手下拉出来。给他们指派引人瞩目的任务,让他们向其他人展示什么是可能的。同时,向招聘对象发出西门子利多富公司鼓励创新、奖励进取的信号,从而建立公司外部的信心。

400名因为提交了创新理念而被挑选出来的创新者聚集在了汉诺威市(Hanover),参加会议。大会分小组讨论了60个行动创意。有些比较抽象,例如??“从成功和错误中快速学习”;有些则更为具体,例如“阻止人才流失”。

会议接近尾声时,舒麦尔突然宣布了一个大惊喜:与会者可以申请以“变革先锋”的头衔参加21个特殊使命。他们将参加在美国举行的为期13周的培训,然后回德国领导对公司业务可能产生重大影响的大项目。圈套是:提交申请的最后期限是第二天。舒麦尔只想要果断的、愿意承担风险的人。这个项目是为了寻找、鼓励有进取心的人。每个变革先锋各确认一个大项目,等他们回德国后即着手攻关,他们每个人各会得到一位执行委员会中的成员的帮助。

在开展这些项目的同时,西门子利多富公司还进行了大重组,从而转败为胜。第二个财政年度期末,公司首次盈利。舒麦尔在变革先锋身上投入了大量的个人时间与金钱,结果证明他是对的,进取心是胜利的基石。他在削减其他开支的同时投资于变革先锋,显示了他对员工的信心。而这些员工的成就转而帮助恢复了对公司的信心。

接下来就可以以更低的成本复制这些成功的经验了。公司缩短了变革先锋项目的时间,扩大了项目规模,使更多人能够参与这个项目。此后几年,公司的生产力与盈利大幅上升。员工满意度调查评分提高了一倍。舒麦尔和他的团队打造了一系列成功的业务,已有能力采取下一轮的措施,使这些业务实现更高的增长。

这三大基石为员工努力工作奠定了稳定的基础。在此基础上,员工可以沿着正确的道路前进,不断取得胜利。如果人们可以与自己周围的人相互依赖,共担责任,携手合作,积极进取,那么他们就可以取得非凡的成就。

本站资源来自互联网,仅供学习,如有侵权,请通知删除,敬请谅解!
搜索建议:企业信心的三块基石  基石  基石词条  信心  信心词条  企业  企业词条  
综合管理

 企业管理中的八对矛盾

 管理是企业永恒的主题。管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。企业成败源于管理,成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。  ...(展开)