7月8日，海尔首席执行官张瑞敏与波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟进行了一场关于如何将强执行力组织变成创业平台的思想交流。张瑞敏提出了组织变革中最根本的问题--文化。这次对话的含金量颇高，不可不读。
李瑞麟：在过去四十年，美国经济体最大的一个变化是在公司矩阵的循环速度翻了一倍。我刚才看到贵公司的展览，看到1984年的洗衣机和现在生产先进的家电的对比。索尼公司也是从最初生产电饭煲到现在生产先进的电子设备，你们成长的速度比他们还要快。所以让我想到现在世界的确变化非常快。我们今天到这里来，可以谈关于变化中的世界，可以谈创新，可以谈公司适应能力。
张瑞敏：我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题，第一个是观念，第二个是组织。从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织，而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化，现在可能阻碍海尔前进，阻碍海尔变化。
第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。我在美国佛罗里达跟IBM原总裁郭士纳谈到过这个问题，他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做，但始终没有敢做，因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后，整个组织的方方面面都要变动，一下子波及到企业集团当中的所有人，甚至很多部门都要被取消掉。
要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织，在我们前面没有样板。我们自己在动手，很多专家，包括美国专家也来过，都认为这个方案是对的，我们自己也认为这个方案是对的，问题是方案对业绩不能有太大影响，如果业绩受到太大影响，人们就会质疑。我看世界杯有一个很大的体会，巴西队在那里踢，讲解员说巴西队这个队形不行，战术不行，肯定要麻烦。结果人家进球了，他马上说哎呀算我胡说，他们这个踢法是可以的，这就是典型的以成败论英雄。
李瑞麟：在1990年的时候，我的前任波士顿咨询集团CEO写了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未来公司的管理比喻成爵士乐和交响乐。他认为那时候的公司就像一个交响乐队，高管就是这个乐队的指挥，他要指挥乐队如何奏出音乐。未来的公司则应该像爵士乐，爵士乐更加注重每一个乐手的个人的演奏以及互相聆听，在动态过程当中演奏出一场音乐。我觉得海尔是企业向爵士乐方向发展的一个很好的例子。
您提到的这个关于组织扁平化的问题，我们非常同意。层级减少的同时，不仅使成本降低，而且能提升人们的创造，让文化变得更加富有活力。多年前我们一位合伙人加入通用电器，成为杰克·韦尔奇的首席战略师。最近我跟他有一次对话，他跟我说他觉得杰克·韦尔奇领导GE这么多年当中，最有影响的举措是把组织层级的数量变成了八个，一个层级数量的减少，使得GE变得更有创新力和创业动力。
我来谈一谈关于适应力的问题，我认为公司要发展，就必须增强自己的适应力。企业如何增强它的适应力，如何成为一个生态系统型的平台企业，我认为有几点。首先要增强对方向的感知能力。企业适应某样外部的东西，首先要能够敏感地抓住这个变化的信号，因为我们没有办法对环境进行计划控制。
第二点是刚才您提到的最难的一点，就是如何从组织结构上面进行改变，使企业变得更有适应力，能够自由地调配资源。
第三点是如何吸引人加入生态系统。这个生态系统不仅仅是你一家公司，而是由多家公司组成的，他们互相具有不同的优势。因为我们不能控制也不能拥有其他公司，所以我们互相合作。合作是基于信任，我们要有共同的价值观促进互相信任，我把这个称作在生态圈里面的社交优势。
最后一点，作为一个组织的领导者，要使组织的各个部分不那么平均。我们要在有的部分做典型业务，有的部分做能够应变的业务。这样会造成各个方面出现矛盾，领导者的艺术是如何协调矛盾，如何平衡。比如说可能会出现创新和效率之间有矛盾，如何解决这个矛盾就非常重要。
张瑞敏：你讲的这些我们其实都遇到过。我们现在采取的办法就是改变，必须要变，用什么办法？原来你有上级，现在没有上级了，用户就是你的上级，如果能够找到用户就找到了你的上级，你必须要给用户创造价值。举一个例子说，我们车辆给用户送货，过去有一个比较大的考核体系，通过信息了解用户的意见，然后确定他的工作怎么样。
现在公开告诉用户，如果给你把货送晚的话这些货就不要钱了，超时免单，这是最大的考核。这就等于把所有人都驱动起来了，用户驱动力量最大。过去我们靠电话，信息系统，那里面有很多造假，非常复杂，现在这些系统都不需要了，直接由用户考核。如果我给用户创造的价值大，就可以从超值里面分享利益，如果没有就不应该在这里干了，我们把这个叫做解约驱动。是用户和你解约，不能创造用户价值的必须解约。
现在我们所做的探索，没有什么可以仿照的样板，很多东西我不知道到底行不行，我们永远在试错和纠错当中。我现在组织只有三种人，第一种叫做平台主，第二种叫做小微主，第三种是小微成员。已经没有原来那些层级了。平台主的任务就是快速配置资源。比如你是一个白色家电，一个冰箱平台主，你就要想怎么能够配置全球在冰箱研发各方面最的优秀资源，就这一个任务。这个冰箱下边可能分一些小的团队，每一个团队负责一个市场或者负责一个产品，这些小团队的领导就是小微主，这完全是一个你独立创业概念。最后就是小微成员。哪些成员可以进到这个团队里头来，我们的原则是四个字：“官兵互选”。官可以选兵，兵可以选官，完全自由搭配。
我们叫做管理无领导，没有什么领导，大家都来创造用户资源。不存在谁是一个管理者，你这个定位做什么事儿，没有这一个概念，所有人都是创业者。刚才你说GE韦尔奇的功劳是把层级变成八级。我们这儿现在已经没有层级了，即便说平台主，小微主，小微成员也不是说谁比谁高，只不过是在互联网时代所创造各种资源的角色不同而已。
你提出来文化问题对我们来讲是最大的一个挑战。中西文化最大的差别就是西方文化以创新为导向，中国的文化是以稳定和谐为导向。中国几千年的文明就是所有的落脚点都是和谐，稳定。中国几千年的文明讲的就是服从，所以中国儒家文化有一个三纲五常，三纲是父为子纲，君为臣纲，夫为妻纲。我到美国听到孩子可以叫父母的名字，在中国这是不可思议的事儿。在西方，文艺复兴带来了宗教改革，而宗教改革的新教，带给人们就是要彰显自己，突出个人的价值。
我们现在面对的就是怎么样改变，从过去完全服从变成现在每个人都要创新，都要创业，这其实是一个非常非常大的挑战。因为这一个是几千年来沉淀下来的思想。黑格尔曾经有一句话，说中国本质上来讲没有历史，只是朝代的轮换和更迭而已。你要知道，我现在以一己之力、用一个企业的局部变化来倡导和几千年的中国文化完全不相容、甚至相悖的一种东西，风险真的非常大。
李瑞麟：您说到这个变化非常大，而且充满风险，我们要知道在其中有哪些元素是必须的。这不是一个一次性完成的变革，也是我们不断在其中学习和演进的一个过程。
在美国我们讲到创新，就会想到加州，想到硅谷。有几个东西我可以分享。第一点，我们要更加频繁地以一种非正式的方式来建立起联系。因为单靠一个人是很难变得非常有创意和创新精神的。在硅谷，他们经常做的一件事情就是创业家们互相以一种非正式的方式建立起联系，互相学习对方的经验和想法。
另外一点，如果我们失败的代价成本过高的话，就很难建立起创业的文化。我最近和Facebook网站首席运营官有一个座谈，其中我们就谈到Facebook这个网站如何从一个桌面式网络转换到一个移动式、在手机上可以看到的网站。他们要完成这样的变化，为此成立了两个团队，用两种不同的技术来实现。他们这个团队分别用两种不同的平台，其中一个平台是非常成功的，另外一个就是失败的。
第二个平台虽然最终失败了，但是它的团队领导者在技术上有贡献，后来还得到了晋升，成为了这个公司技术方面的负责人。这就在整个企业组织当中向人们发出一个信号，就是鼓励大家去承担风险。做正确的事情，使得公司往前进，即便领导者选用这个平台最终失败，但没有因此在职业上受挫，反而得到了晋升。这就是我鼓励您在进行文化转变上面可以考虑的几点。
